企业发展及风险管理的分析建议及反思

企业发展及风险管理的分析、建议及反思——以顺驰房地产公司为例12会计2班黄俊鹏12250201214摘要：总结起来，顺驰在企业发展的道路上犯下的错误来自于三个大方面：财务方面，过高的负债率以及缺乏现金储备导致资金链断裂；发展规划方面，过快的扩张速度的盲目的区域战略使得成本费用陡增、利润率极低；内部控制方面，冗长缺乏效率的四级管理架构、内部贪污腐败以及孙宏斌浓厚的个人色彩导致企业效率低下。这三方面也许任何面也许都不一定会导致顺驰的最终倒下，但是当他们同时发生的时候，顺驰企业变得内外上下患难交加，积重难返了。关键词：资产周转率利润率负债高速扩张盲目区域战略一、顺驰基本状况简介顺驰于1994年在天津成立，以房地产中介代理起家，之后开始进军房地产业，现已发展成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团，具有一级开发资质。2003年，顺驰创始人孙宏斌另外成立融创集团，此后逐渐淡出顺驰。而为配合原定于2004年年中的香港上市，最终放弃。原顺驰也于同年改组为“顺驰中国控股”，旗下拥有“顺驰中国”与“顺驰置业”。顺驰中国控股（SUNCO）：开曼群岛注册，孙宏斌作为第一大股东持有70%股份，在北京、上海等地拥有超过35个地产项目，04年的全年销售回款95亿。计划最快2005年下半年完成港股IPO。融创集团（SUNAC）：注册地为天津，孙宏斌个人持有100%股份，在重庆、成都、天津、长春拥有5个项目，04年销售收入25亿。1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介所进入地产界。1994年8月，已经在天津开创顺驰前期基业的孙宏斌为了获得比常规更快的发展，向柳传志借款50万元。1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。2002年10月，顺驰和联想旗下的融科智地房地产有限公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。2003年9月，刚成立5周的河北顺驰便拿下石家庄一块地。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值一亿多元的地价。2003年10月，刚刚成立不久的河北顺驰以5、97亿元的天价拿下石家庄一块地。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值一亿多元的地价。2003年11月顺驰又进军苏州。过后不久，拍得南京河西奥林中心地块。2003年12月，顺驰又以9、05亿的天价拿下北京大兴区黄村的地块，轰动京城。2004年1月又通过挂牌以27、2亿拿下苏州工业园区地块。顺驰的身影不仅出现在华北和华东，先后又进军湖北荆州、郑州、洛阳等地，将触角延伸至华中地区。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地。与此同时，在天津顺驰的行动也没有停止。2003年顺驰在天津同时开发28个楼盘，最多的一天有8个新项目开盘。自1997年推出第一个开发项目香榭丽小区以来，顺驰集团开发面积超过350万平方米，滚工并实现销售面积250万平方米。单单2004年开工面积就达200万平方米，销售面积达130万平方米。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人。一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升，顺驰也因此获得了“天价制造者”的称号。2005年，上海绿地集团和天津顺驰集团携手开发无锡惠山新城，孙宏斌空手套得760亩土地！截至2005年4月底，据不完全统计，顺驰中国在短短20个月的时间内除天津外已经进入14个城市，在建以及待建项目总数超过34个，土地储备面积约806万平方米，规划建筑面积约1032平方米，销售回款更从02年的15亿、03年的40亿，飞速扩大到04年的95亿。甚至早在2004年底，顺驰高层就已经开始提出了2005年销售额达到200亿的目标。与此同时，国家开始加强了对房地产行业的宏观调控，房地产行业的日子日益趋紧。很多专家预言，大多数中小开发商面临被合并重组的命运，否则只有死路一条！2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了80亿元，并且在这一年，其旗下各大项目的潜在问题纷纷暴露出来。2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。审计报告显示，南京顺驰账面资产总额107871.76万元，净资产-6536.74万元。2006年主营业务收入、利润总额和净利润均为0。不过根据相关评估报告，南京顺驰的资产总额评估值为123915.37万元，净资产评估值为9506.87万元，转让标的评估值为6654.81万元。2006年9月，顺驰，这个昔日不可一视的地产黑马竟然也被迫走上购并的前台，业界一片哗然！2006年9月5日路劲与顺驰签订协议，路劲以不超过12.8亿元的总代价，收购了顺驰55％的股权和顺驰凤凰城地块全部股份。路劲基建注入的12.8亿元资金，主要包括路劲基建购买顺驰位于苏州工业园凤凰城地块的3.8亿元，认购顺驰A55%股权的5亿元，以及认购顺驰B55%股权的4亿元，其中顺驰A和顺驰B由顺驰中国全资拥有。2007年1月25日，香港上市公司路劲基建（HK1098）发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13.1亿港元收购增持顺驰中国39.74%股份，最终控股比例达到94.74%，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5.26%股份。截止到2007年1月25日，顺驰滨海的资产负债率已高达110%，账上净资产仅为1亿元。二、顺驰企业及其发展模式失败分析顺驰模式其实是以现金流为核心的资金管理模式，它对资金链财务操作的要求非常高。顺驰企业不惜通过高价格买到土地，然后尽可能推延交付现金的期限，另一方面加快土地工程建设和销售回款的速度，得到了资金后再去购买土地，打一个资金流动的时间差，以此达到其快速扩张、提高市场占有率的目的。总结起来，顺驰在企业发展的道路上犯下的错误来自于三个大方面：财务方面，过高的负债率以及缺乏现金储备导致资金链断裂；发展规划方面，过快的扩张速度的盲目的区域战略使得成本费用陡增、利润率极低；内部控制方面，冗长缺乏效率的四级管理架构、内部贪污腐败以及孙宏斌浓厚的个人色彩导致企业效率低下。这三方面也许任何面也许都不一定会导致顺驰的最终倒下，但是当他们同时发生的时候，顺驰企业变得内外上下患难交加，积重难返了。1.财务方面的失误（1）过度负债。顺驰的负债率高达70%，比香港四大地产公司平均的20%高出很多。高负债导致高财务风险，过分的注重了杠杆效应带来的高收益，没有加强风险管理和控制，没有有效地规避风险，从而导致资金链断裂。以当时国内房地产上市公司0.3倍的平均资产周转率计，企业要想获得10%的收入增长，就需要30%的资产扩张。资产的扩张在融资约束下，意味着负债的增长，但企业的负债能力并不是无限的。超速扩张的必然结果是负债率的直线上升，这就是“顺驰”落败的主因。。周转率和利润率的提升是房地产企业的核心竞争力。极限扩张速度主要由总资产回报率(ROA),也就是公司的资产周转能力和利润率决定(ROA=资产周转率×营业利润率)：资产周转越快、营业利润率越高，所能支撑的极限扩张速度就越大；反之，越小。周转率和利润率的提升是房地产企业的核心竞争力。（2）高扩张并没有以高利润为基础，顺驰在扩张的路上，房地产的利润做得并不高。顺驰的利润率在3％-5％左右，上述人士表示，顺驰某一阶段利润率比这个数字还低。而房地产行业平均的利润率高于15％。（3）周转率低无法健康扩张。顺驰公司提出了所谓“缩短从现金到现金”的商业模式，通过运作多个项目来打资金的时间差，并将半年一次的预算改为一周一次，力图通过预售制度、延缓支付和加速回笼，来调剂资金。但遗憾的是，“顺驰”对于利润率的追求破坏了其资产周转率上的优势。高价拿地，与“顺驰”原先信奉的低端、高周转路线背道而驰。高端路线虽然贡献了更高的利润率，但却牺牲了周转率，减缓了回款速度，从而使“顺驰”的资金链更加紧张。房地产行业储备土地的经营模式决定了其重资产、低周转的财务特性。当企业以每年20%、30%和50%速率增长时，即使营业利润率高达17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增长，但是低周转的房地产企业在沉重的债务负担下，资本结构仍将迅速恶化。因此，超速增长，是顺驰不可逃脱的“风险宿命”。2.发展战略方面的失误（1）顺驰过快的扩张战略导致了成本的过分增长，利润率过低。顺驰在2004年风头之巅时，孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1，三年后做到300亿甚至500亿，十年做到1000亿”的发展目标，并宣称在三到五年内进入世界500强。因此，自1997年推出第一个开发项目香榭丽小区以来，顺驰集团开发面积超过350万平方米，滚工并实现销售面积250万平方米。单单2004年开工面积就达200万平方米，销售面积达130万平方米。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000人。这样的快速拓张的战略带来了致命的“三高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。再加上较高的买地成本，突然陡增的成本费用就大大压低了顺驰的利润率。（2）顺驰在没有一个统筹得当的区域战略，项目布局存在极大的随意性。凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的业务发展战略。如果计划实施异地开发，通常还要根据企业的资金状况、发展目标制定区域多元化战略，提出具体的拿地策略。但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言。既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下。（3）顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。2003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10处，面积300万平方米，总款额近70亿元。到2005年，顺驰已在全国16个城市拥有了42个项目，土地储备面积达到1200万平方米。孙宏斌在2002年就认为，在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，也低估了宏观调控的力度和效果。事实上到了后期国家宏观调控政策出台后，2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了80亿元，并且在这一年，其旗下各大项目的潜在问题纷纷暴露出来。2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。3.内部控制的失误（1）企业组织架构上不合理，孙宏斌个人色彩浓厚。在孙宏斌复出后，某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”，是不无道理的。文章说：“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质，连顺驰员工说话的惯用语，都与孙宏斌如出一辙。”种种迹象表明，顺驰的企业治理结构是不完善的。比如，2005年初汪浩升任董事局主席；2006年3月17日，孙宏斌重新出任顺驰中国董事长，汪浩改任顺驰中国总裁；2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易，顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间，不仅高度关联，而且财务上也互为支持。另外，从IPO与私募失败等事件中也可得到验证，因为机构投资者和海外基金是极为看重企业的治理结构是否完善的。（2）冗长、效率低下的管理层级以及内部腐败。在管理层，顺驰采用的是四级管理架构：集团总部－区域集团－城市公司－项目公司，机构极为不扁平。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权，导致项目总经理的权利过大，结果不可避免地滋生了许多腐败现象，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。三、风险规避及建议1.处理好企业的资产周转率和企业利润率之间的关系。营业利润率与资产周转率之间存在着一种互补关系，为房地产企业的策略选择提供了回旋的余地：为了实现20%的极限增长，企业可以选择保持一个适中的利润率（如20%的