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企业战略管理1、战略的概念及其性质：最早是指战争的的策略，指挥军队的艺术和科学，基于战争全局的筹划。性质是，既是科学又是艺术。2、“共同经营主线”的涵义及其构成要素：产品及市场范围，增长向量，竞争优势和协同作用。3、企业战略的特征：全局性，整体性，长远性，现实性，科学性。4、企业战略的层次：大企业三层次，总体战略，事业部战略，职能部门战略。小企业是企业经营战略和职能部门战略。5、企业战略管理的特点：理性，经验型，想象性，直觉性。6、战略管理的原则：适应环境原则全程管理原则整体最优原则全员参与原则反馈修正原则从外往里原则。7、企业战略管理的内容：企业使命，战略分析，战略实施，战略控制。8、企业战略管理的过程及其步骤：第一步，确定公司愿景，第二步，战略分析，第三步战略选择，第四步战略实施，第五步战略评介与控制。9、战略方案的组成要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。10、三种战略思维的特点：系统性，超前性，创造性。11、战略思想的内容：系统，远见，时机，创新，信息。12、企业战略目标及其内容：盈利能力，市场，生产率，产品，资金，研发，组织，人力资源，社会责任。13、企业使命的内涵及包括的内容：是指对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。企业使命包括两个方面的内容：即企业哲学与企业宗旨。14、战略目标的特点及作用：战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。宏观性长期性相对稳定性，全面性，可分性。15、战略分析的内容及意义：战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。意义是，是一项基本工作，是战略管理工作的基本出发点，是决定战略成败的依据。16、PEST分析方法的内容及图示PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。17、行业生命周期及各期的特征行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。幼稚期这一时期的产品设计尚未成熟，行业利润率较低，市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。成长期这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型行业生命周期理论，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。成熟期这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期这一时期的行业生产能力会出现过剩现象，技术被模仿后出现的替代产品充斥市场，市场增长率严重下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。从衰退的原因来看，可能有四种类型的衰退，它们分别是：（1）资源型衰退，即由于生产所依赖的资源的枯竭所导致的衰退。（2）效率型衰退，即由于效率低下的比较劣势而引起的行业衰退。（3）收入低弹性衰退。即因需求--收入弹性较低而衰退的行业。（4）聚集过度性衰退。即因经济过度聚集的弊端所引起的行业衰退。18、波特竞争模型：波特认为，“在任何产业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：新竞争者的进入，替代品的威胁，买方的讨价还价能力，供方的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争”。整个行业的竞争态势取决于这五种行业竞争结构要素的相互作用关系。19、企业素质及内容：企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。1.领导基本素质：是指企业主要领导的综合治理能力、领导才能、协调和沟通能力以及个人品德修养和责任感等。2.员工素质状况：是指企业员工的政治思想素质、业务技能素质以及文化知识素质。3.企业管理素质：是指企业的经营管理思想、管理的基础工作、管理的方法手段以及管理系统的科学性。4.技术装备素质：是指企业技术装备的自动化水平和现代化程度。20、核心能力的概念及其应具备的特征：核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。价值性，独特性，延展性，难以模仿和不可替代性，长期性。21、企业资源条件的构成：市场营销营销资源，理财资源，研究开发资源，，生产资源，人力资源。22、企业文化及其功能：价值体系，思维方式，行为习惯，心理预期，信念体系，不成文规则，有导向，激励，规范，凝聚功能。23、SWOT分析法及其矩阵图：机会优势分析法。优势s劣势w机会o威胁t24、价值链分析法及图示25从战略分析的角度谈谈对《隆中对》的认识：隆中对是最好的战略分析！诸葛亮清楚地认识到，曹操、孙权已各成一方势力，短期内难以动摇。刘备要成就霸业，必须另外开辟根据地。诸葛亮用曹操“名微众寡”的例子鼓励刘备，只要有良好的“人谋”，是可以成就事业的。根据《隆中对》的构想，刘备集团要想立足，在政治上要“内修政理，求贤如渴”，外交上要东和孙权、北据曹操、南抚夷越、西连诸戎，在军事上要跨有荆益两州，寻找机会分路进军，出兵向宛、洛和秦川，给与曹魏政权以致命打击。这样的战略设计，是有合理性的。首先，它认识到了处于弱势地位的刘备，没有能力与锋芒毕露的曹操集团硬拼，设计了一种“曲线救国”的发展道路。在当时所剩的军阀势力中，孙权有较强的政治军事实力，地理上又与刘备临近，且与曹操有不小的利益冲突，依据“敌人的敌人就是朋友”这一原则，刘备要联合孙权抗曹以赢得生存空间。其次，它指出了荆州处于四战之地，要作为开国的基地，战略扩展空间不够大，因此要进占益州来获得新的根据地来形成鼎足之势。蜀汉遵循这样的战略设计，联合孙权，在赤壁大败曹操，趁曹操北退的时机，占据了荆州大部；随后又利用刘璋借兵抵御张鲁的机会，袭取成都，取得了益州，形成了三分天下的局面。依照《隆中对》，蜀汉完成了鼎足天下的初步目标，顺利实现了开国。人们在评价这份战略设计时，多称扬诸葛亮的这一战略。25、三种基本竞争战略的含义：成本领先战略，就是低成本，降低成本竞争。差异化战略，就是别具一格战略，避开价格竞争。集中化战略，就是集中一点战略，聚焦战略，专门化战略。26、四种企业增长战略的含义：一体化联盟战略（纵向，横向），多样化战略（同心，多心），国际化战略（商品出口，许可生产，合同安排，对外投资），战略联盟。企业稳定型增长战略1，企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2，能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。3，能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。4，能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。1，稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。2，特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。3，稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。。与紧缩型战略的优缺点1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固的坚持经营无可挽回的事业，而不是明智的采用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。3.能帮助企业更好的实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。2.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。27、第一二三位企业的位次竞争战略：第一位，稳定市场，稳定竞争，包围战略，和第二位保持差距战略。第二位，到用尽力量和第一位休战，注意市场变化争取新领域领先。看准时机向第一位挑战。第三位，和第一位结成联盟，和第四五位一下企业结成联盟集团，使市场稳定。28、影响战略方案选择的因素：1、企业过去实施的战略，2、企业首脑对风险的态度。企业对外部环境的依赖程度，4、企业文化与企业内部权力关系5、中层管理人员和智能人员的6、企业在产业中的竞争格局7、对决策时间要求的紧迫程度。29、当企业规模有了一定的发展和企业产品市场地域分布进一步广泛后应分别采取的组织结构：金字塔式结构，矩阵式结构，团队式结构，联盟式结构（笔记内容）。最重要的组织结构有两种：U型（一元结构）和M型（多元结构）。U型结构是一种中央集权式的结构，由总经理控制着若干个平行的层级机构。M型结构是一种分权式的组织结构。其特征是：（1)经营决策由独立的分部各自做出。（2)总部有一个参谋部，控制各分部。（3)总部负责战略决策或长期规划和目标，只关心总体的绩效。（4)追求的总的利润最大化。这种结构的每一分部相当一个U型企业。U型组织结构与规模较小的企业相适应，而M型组织结构则更适用于规模较大的企业。30、市场及其细分化的概念：狭义上的市场是买卖双方进行商品交换的场所。广义上的市场是指为了买和卖某些商品而与其他厂商和个人相联系的一群厂商和个人。市场的规模即市场的大小，是购买者的人数。市场细分是指企业根据消费者（或用户）需求的不同特征，把市场分割为若干不同类型的消费者群的过程。31、整体产品的概念及包含的层次：一切能满足消费者需求和欲望的物质和非物质的综合，市场营销学所研究的产品就是整体产品，整体产品的概念包括三个方面的内容：即实质产品（又称核心产品）、形式产品和延伸产品。32、产品-----市场战略3*3矩阵表：原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透，扩大原有产品使用量好使用频率产品发展产品革新相关市场市场发展多角化多样化产品发明全新市场市场转移市场创造全方位创新33、战略控制的方式和原则：避免性控制，跟踪性控制，开关型控制，反馈性控制。原则：确保目标原则，适度控制原则，适当控制原则，有限控制原则，例外控制原则，适应性原则。34、企业战略管理者的能力和素质：素质：过硬的政治思想素质，丰富的知识技能素质，良好的心理素质生理利素质。优秀的企业家精神，用于创造的革新精神，敢于冒险的进去精神，用不满足的追求精神，敢于胜利的英雄主义精神，当机立断的决策精