搜索
重庆邮电大学移通学院企业战略管理(课程号030027)期末考核报告报告题目：诺基亚公司战略管理案例分析2010级市场营销专业班级：6班小组成员学号姓名：米家慧学号：0312100616姓名：张艺智学号：0312100614姓名：马丽娟学号：0312100622姓名：韦幸学号：0312100612姓名：唐天一学号：0312100630姓名：周晓健学号：0312100640姓名：喻少波学号：0312100638姓名：艾帅兵学号：0312100632时间：2013年6月5日一、企业概况公司简介诺基亚公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。诺基亚是移动通信的全球领先者。凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案。诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。诺基亚创业初期诺基亚的历史始于1865年。1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦在芬兰坦佩雷镇的一条河边建立了一家木浆工厂，工厂位于芬兰和俄罗斯帝国的交界处，并以当地的树木作为原材料生产木浆和纸板。后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，1871年组建为诺基亚公司，总部地点在芬兰埃斯波。借助塞班系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商。诺基亚的黄金时期由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在20世纪90年代具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富。从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。2009年诺基亚公司手机发货量约4.318亿部，2010年第二季度，诺基亚在移动终端市场的份额约为35.0%，领先当时三星和摩托罗拉的市场占有率20.6%、8.6%。诺基亚现状由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并深度合作。过去的几年中，诺基亚股票已经陆续从伦敦、法兰克福、巴黎以及斯德哥尔摩证券市场摘牌退市，2012年2月9日，由于经营不善，诺基亚宣布在三家手机制造工厂裁员4000人。2012年4月11日，因连续几个季度巨额亏损，诺基亚股票暴跌17%，市值一天内缩水50亿美元，回退到1997年水平，2012年7月25日，诺基亚中国开裁研发人员，2013年诺基亚第一季度财报净亏损为1.5亿欧元。二、企业愿景与使命现行愿景与使命愿景：完全移动生活使命：联系人与人ConnectingPeopletoPeople联系人与激情ConnectingPeopletoPassion联系人与生产力ConnectingPeopletoProductivity诺基亚正致力于推动移动性和互联网的融合，引领移动互联时代我们在工作和个人生活中使用移动终端方式的转变。在这过程中努力发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户；共同的眼光和目标，责任感，为盈利而奋斗的决心；始终坚持沟通无界限的理念；促进全球市场深度开拓；发扬光大每个人的技能和创造力；为社会经济发展贡献力量；我们为顾客生产优质的手机及质量保证；诺基亚的力量源泉之一就是多元化的员工队伍，诺基亚尊重多元化，鼓励每个员工反馈自己的意见。推荐远景与使命诺基亚致力于实现完全移动生活，秉承科技以人为本的理念；为客户提供优质的客户体验；为实现企业利润的增长而努力；细分全球市场，对潜在市场的开发；鼓励员工发扬个人的创造力；为地区经济发展带来动力；为顾客提供更人性化的手机服务及售后；为员工提供更人性化的工作环境。三、企业内部的优势与劣势关键因素权重评分加权分优势品牌历史悠久0.0530.15高效的供应商管理0.150.5售后体系强大0.1530.45企业文化的认可0.0530.15员工素质较高0.0530.15原有用户量大0.0540.2质量控制力0.150.5劣势财务状况0.1520.3塞班系统0.210.2管理层经验0.120.2合计1.002.8四、企业外部机遇与威胁机会当前，诺基亚网络业务主要包括三大领域：无线网、核心网及运营商服务，这可以说是诺基亚网络的重要发展领域和未来增长的机遇所在。“诺基亚正在引领GSM和3GWCDMA的发展，推动创新的核心网解决方案，并加强运营商服务业务的增长。”这三个领域的成功，有力地支持着诺基亚网络成为全球移动性领导者的战略。威胁主要来自竞争对手，例如：摩托罗拉、TCL等；社会舆论对企业造成的无形压力；移动运营商及其内容提供运营商的产业链延伸；企业过早的进入中低端市场；及其海外的上市导致管理成本的上升。竞争态势矩阵CPMNOKIAMOTOTCL评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。从CPM矩阵中我们得出：诺基亚公司的其主要竞争对手TCL、MOTO；其加权分数为2.5；3.16。这反映出NOKIA和MOTO在竞争市场上并不是很强势，市场占有率并不高。造成这一现象的原因，主要是由于消费者心理偏好造成的。在各项市场营销指标的竞争中，MOTO与NOKIA相比都处于相对劣势。而从全国市场宏观角度看，NOKIA的顾客满意度略高于MOTO，因此，从竞争态势矩阵中，我们可以得出市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、NOKIA、MOTO。关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数广告0.0820.1610.0830.24产品质量0.0340.3630.02730.027价格竞争力0.0320.0220.0230.3分公司对市场的管理控制能力0.0320.120.130.15分公司对渠道规划的合理性0.0530.1530.1530.15渠道成员的忠诚度0.0830.2430.02440.32顾客的忠诚度0.0540.230.1520.1顾客的满意度0.0540.230.1530.15渠道库存的合理性0.0520.120.130.15库存机型构成结构的合理性0.0320.0620.0630.02市场占有率0.0610.0610.0640.24促销活动0.0530.1530.1530.15总结12.52.233.16外部因素评价矩阵EFE关键外部因素权重评分加权分数机会1、运营商服务业务的增长0.1030.302、无线网0.0540.203、核心网0.1020.204、企业创新能力0.0510.055、GSM的发展空间0.0520.106、3GWCDMA的发展将提供更多市场需求0.1040.40威胁1、企业过早的进入中低端市场0.2020.402、内容提供商的产业链延伸0.0530.153、海外上市导致的管理成本上升0.1520.304、社会舆论对企业所造成的无形压力0.1010.105、移动运营商的产业链延伸0.0530.15总计1.002.35在整个产业中对现有机会与威胁做出了反应，比较有效地利用了现有机会并将抵消了部分外部威胁的不利影响。2.35低于2.5的平均分数，这说明，该公司在利用机会，抵消外部威胁不良影响方面，并不是做得最好。五、SWOTStrengths优势1、品牌品牌历史悠久，性价比较高，质量好——即使摔过N次仍可正常使用，电池待机时间久2、高效的供应商管理诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括质量管理、生产运作管理、供应链管理等多个方面，遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚采购系统，因此保证了诺基亚的稳定性。3、售后服务诺基亚一系列标准服务，如一小时维修，备用配件借用，电池免费充电以及意见反馈等等。Weaknesses劣势1、反应迟缓，延误时机过去几年，iOS和Android兴起之后，Symbian的开发团队没有把握用户的需求，在用户体验上没有下够足够的功夫，使Symbian的操控体验远远落后于iOS和Android2、“两端”受伤诺基亚没有涉及低端智能手机市场，其它的智能手机品牌如HTC、华为和中兴，都趁机进军低端智能手机市场比如中国。3、产品面市的等待期过长。在产品面市的等待期中，消费者逐渐失去了耐心；当其他新款手机出现时，消费者的注意力不可避免地发生转移。这在更新换代极快的手机市场是很致命的硬伤。Opportunities机遇1、智能手机的迅速普及带来新的市场容量，形成了尚未开发的产品线2、诺基亚的Lumia后续产品的市场影响力Threats挑战1、市场份额是诺基亚目前面临的巨大挑战。2、高端智能市场面临来自iphone和Android手机的强有力竞争，低端市场则是面临山寨机的威胁。六、波士顿矩阵分析（BCG矩阵）诺基亚手机产品波士顿矩阵分析波士顿矩阵图高市场明星型N系列问题型X系列增长率低金牛型数字系列（1-9系列）瘦狗型E系列高市场相对占有率低第一，明星产品：N系列手机。这类手机属于智能机，符合目前大众的消费口味，在市场上拥有很高的市场占有率和渗透率，拥有很高的品牌知名度，优势明显。这类产品可以成为企业的金牛产品，因此需要企业加大投资力度，使其迅速发展。第二，金牛产品：数字系列（1-9系列）手机。这系列手机是为了符合大众个性化而生产的手机，在1到9系列手机中，每一系列都有不同的个性化设计。而且这类手机市场占有率高，已经进入了成熟期，可以为企业提供资金，是企业研究其他产品的后盾。第三，问题产品：X系列手机。X系列手机属于音乐手机类，除了拥有音乐功能之外，还拥有其他的丰富手机功能，虽然市场占有率低，但是还是可以加大投资里力度，这样才可以赶上其他的竞争者和适应迅速增长的市场。第四，瘦狗产品：E系列手机。这类手机属于中高端商务机，消费者主要是商务人员，因此市场的占有率相对较低，销售增长率也低，对于这种情况企业可以减少一些投资，并把这些资金放到其他产品上。七、大战略矩阵分析（GSM）大战略矩阵（GSM）是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。大战略矩阵基于两个评价数值：横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。诺基亚大战略矩阵分析大战略矩阵图第一，企业位于第一象限时，行业的市场增长非常迅速，竞争力也很强。此时企业更适合采用加强型的战略，如市场开发、市场渗透和产品开发等战略；如果企业的资源没有被充分利用，则可考虑进行后向、前向和横向一体化；如果企业的产品过于单一，也可以考虑进行集中多元化战略。第二，企业位于第二象限时，表明目前的市场增长迅速，但企业处于比较劣势的竞争地位，如果企业选择继续加强此业务的经营，则可以采取加强型的战略，如开发市场、市场渗透和产品开发；如果企业选择放弃此项业务，则可采取剥离和结业清算的战略。第三，企业位于第三象限时，则表明企业在增长缓慢的产业竞争中处于不利的竞争地位，企业必须脱离此项业务以避免损失的进一步恶化，可考虑的战略有收缩战略、集中多元化战略、横向多元化战略、剥离和结业清算战略。第四，企业位于第四象限时，则表明企业处于强势竞争地位，但主业所处的行业增长缓慢，企业可考虑采取集中多元化战略、横向多元化战略、混合式多元化战略和合资战略等。通过相关的调查，我们可以发现诺基亚位于第二象限，属于在竞争中处于劣势的一方，同时拥有一定的市场占有率。针对这种情况，我们可以加大对市场的开发和渗透，同时也可以更多的研发新手机产品；为了解决手机的单一，可以开展集中多元化战略，生产不同的手机机型；为了充分利用企业的资源，可以实行后向、前向和横向一体化战略，通过扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势，并且增强企业实力而与同行业企业进行联合，以达到实现企业的发展。八、诺基亚定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM利用第一阶段和第二阶段的分析结果来进行战略评价。QSPM的分析原理是这样的：将第二阶段制定的各种战略分别评分，评分是根据各战略是否能使企业更充分利用外