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跨国公司企业并购中的文化冲突问题A10财务2钟悄悄100806228摘要:随着市场经济与经济全球化、信息全球的话的飞速发展，企业合并越来越成为当下中小企业扩大规模、大企业强强联手的重要手段之一。从联想的收购风云到海尔的国际化风波,市场风起云涌,明基收购西门子手机业务更把这一势头推进一步。尽管在这大趋势下，企业合并是有成功也有失败，但合并的潮流依旧一往无前的成为企业发展壮大的一大途径。企业的合并不仅是公司内外经济的简单合并，更是一种文化的融合。那么，如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为中国企业在竞争中取胜的要点。关键词：公司合并战略文化冲突跨文化管理一、并购中的文化冲突的原因在跨国公司中进行企业合并时，由于双方各类人员不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，主要来自于三方面原因第一、文化差异不同国家、不同的语言、不同的文化背景，对同一信息的翻译理解有着差异，有时会产生截然不同的结论，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。如:信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。第二、民族的差异不同的民族文化绵延着不同的民族文化。不同民族有着特定的价值取向，也遵循着特定的风俗习惯和文化规范。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另一方面，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切也容易导致文化冲突。第三、思维的差异思维的不同是跨文化冲突的重要原因。有研究调查显示：在思维方式上，中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，西方人士有着就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。二、并购中的文化冲突的影响不同的文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营观念和管理模式，这也就影响到了企业的各个环节。第一、对企业人力资源的影响由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。中外合资企业组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化，成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解，跨文化团队的成员之间难以产生好感，更难建立信任。现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方都可能存在显著差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有“裙带关系”的人情倾向，讲究学历、资历、关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬，在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。以上这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中，并且可能造成较严重的摩擦。第二、对企业生产组织的影响跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝。第三、对企业文化的影响企业文化的核心反映了企业的价值取向。由于合资双方的文化传统不同甚至相异甚远，在构建新的合资企业的企业文化过程中，会存在着诸多困难。我国长期实行的是计划经济体制，且长期封闭，对国外企业的体制、文化不熟悉；外方带进来的管理制度则是与其母国经济、政治制度相适应，而这些对中方人员来说是从未有过的经验。中外各方的文化、法律、市场、体制、环境等，相对于合作各方来说，都是异质的。这种文化的差异，很容易造成合作中各方各行其是、各谋其利。三、如何解决并购中的文化冲突（具体以三星为例）解决并购中的文化冲突唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。跨文化管理（Trans-culturemanagement）又称交叉文化管理(Cross-culturemanagement)，它真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。一下一三星的跨企业文化管理为例“三星电子”的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。美国《时代》周刊评论：“三星凭借‘简约、新奇、亲和力’的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了‘科技、时尚、数字先锋’的品牌形象。”1.品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。三星进军海外市场的初期也是从低端产品开始的。但随着不断发展，低端策略显示出了它的弊端，于是三星转型为推出高品位高价位的时尚产品，并获得了年轻的具有一定经济基础的消费者的青睐。再次，三星选择了高级专业商店（如BestBuy、Sears、CircuitCity等）销售产品，并且注重与高雅艺术相结合。三星另一个品牌策略是增加亲和力。具有良好亲和力的企业更容易得到消费者的认可。三星的口号是“三星数码世界欢迎您（SamsungDigitalEveryone’sinvited）”，在产品性能上为消费者考虑的很周到，满足消费者多方面的需要，在外观设计上注重品位与时尚，给消费者一种体贴亲切的感觉。在中国，三星成立了“三星中国社会公益团”，组织开展各项公益活动。这些都给三星的亲和力增加了砝码，从而提升了三星在消费者心目中的形象。2.营销战略—体育营销三星精心设计了在国内外的营销策略及营销渠道。除了常规的媒体广告宣传外，三星将重点放在了体育营销上，并专门设置了体育营销部门。这是因为体育竞技的激情、动感、追求、挑战、协作意识和公平竞争精神也正是三星所追求的企业精神。三星赞助了1988年汉城奥运会、1996年亚特兰大奥运会期间的亚特兰大展示会、1998年长野冬季奥运会，并在1999年加入奥林匹克TOP计划（TheOlympicPlan，全球赞助商计划），之后又赞助了2000年及以后的各届夏季和冬季奥运会。除此之外，三星还积极赞助地区性体育活动。从1986年汉城亚运会开始，三星一直赞助各届亚运会。在中国，三星积极赞助了1990年北京亚运会、北京国际马拉松比赛，并请著名乒乓球运动员刘国梁做其体育形象代表。在08年北京奥运会，三星继续其奥运赞助商的角色。“三星通过自己最先进的无线通信技术，让此届奥运会成为不同以往的心旷神怡的奥运会。”赞助TOP计划的同时，三星还投入大约3倍于赞助费的资金用于宣传三星自身的奥林匹克形象。拥有顶级赞助商头衔的三星，品牌认可度及品牌价值得到进一步的提升，销售额也将有大幅度的增长。3.在中国的发展早在1992年，三星公司就开始进军中国。那时主要以战略合作为主，依靠中国丰富低价的劳动力资源，建立生产制造基地，三星在消费者眼中也沦为低质廉价的产品。20世纪90年代末，中国的经济以及综合国力取得了飞速发展，中国已成为各跨国企业竞相争取的投资基地。对此三星也给予了高度重视，2000年开始做战略调整，舍弃低端市场，提高产品的科技含量，努力推行高端产品，树立三星的时尚数码品牌形象，提升品牌价值，并将研发、生产、营销的全过程都在中国进行，即实现所谓的“当地完结型”模式。三星领导人认识到：“未来将是亚洲的时代，作为亚洲的核心——中国已经成为国际型企业决胜全球的战略要地。”基于此，三星选择北京作为“2002三星数码灵感全球巡演”的首站。2004年，三星在中国的销售额突破了100亿美元，占全球销售额的18%，并争取在2010年达到250亿美元。众所周知，中国已具备了研发高科技的实力，汇集了全球的尖端技术，拥有一大批高端人才。为了更好的利用和发挥中国的人才优势，三星在中国设立了研发基地——三星电子中国通信研究所及博士后工作站。三星还与清华大学和北京邮电大学签署共同培养博士后的协议，并在中国多所大学设立三星奖学金。培养并吸纳富于智慧、勇于挑战、开拓进取的创新型人才，为三星人才体系提供了强有力的保障。为了让中国员工和韩国员工一样为三星效忠，三星进行了卓有成效的跨文化培训。除了比较学习中韩文化的差异和三星的企业文化外，公司经常选派中国员工到韩国三星总部学习、进修，总部也经常选派高层领导来视察指导，给中国员工上一堂跨文化培训课。三星的人才本土化战略为三星注入了更多的新鲜元素，更好地了解中国人的消费习惯及中国市场的需求，进而更方便地开拓中国市场。四、处理跨国公司企业并购中的文化冲突启示随着世界经济一体化趋势日益向纵深方向发展，如何提高自身竞争力，成为中国各企业所面临的亟待解决的现实问题和理论问题。正因为如此，跨文化管理问题必将引起人们的高度重视，对跨文化管理的研究也将因此被提升到一个全新的高度。具体来说包括以下几个方面：1.要正视文化差异。不同的文化会形成不同的价值观，这也是文化冲突产生的一个重要原因，因此要正视文化差异，进而加以辨别，找到双方文化的共同点，并以此为契机，找到双方文化的结合点，尽量形成共同的价值观。这样才能进行有效的、有针对性的沟通。2.管理本土化。原公司总部选派合适的人员去海外公司作高层管理者是可以理解的，但积极聘用能够胜任工作的本地经理才是最重要的，因为只有本地人才更熟悉本国文化、本国市场特色以及本地人的消费习惯。3.人才本土化。海外公司的大部分员工都是本地员工，公司应在人才本土化方面下大功夫。在招聘环节时要做到公开、公平、公正，选拔出具有可靠技术知识、富于智慧、勇于创新的高素质人才。在培养人才时要注意，赋予他们完全的信任，增强他们的使命感、责任感和主人翁意识，给予他们足够宽松的环境以施展抱负，鼓励他们充分发挥潜能和主观能动性，提供跨文化培训机会，培养出开拓进取的优秀人才。4.进行跨文化培训。有效的跨文化培训可以使员工更加了解对方民族的文化以及原公司文化，找出不同文化的相同点，提高相互间的合作意识和沟通技巧，这也有助于加强员工的敬业精神，使其为公司做出更大的贡献。5.战略选择：勇于竞争。跨国公司要积极投入到国际性的竞争中来，以人为本，提高员工的素质，培养高素质的技术人才和管理人才；加强经营管理，做到技术与人才相结合，凝聚智慧和力量，通过敏锐的洞察力和预见性，改进现有技术，努力研发新技术；并加强交流，虚心请教先进国家和地区的成功经验，为新时代更加激烈的竞争增加成功的砝码。参考资料：[1]姜亚丽，文逸.三星——第一主义.北京：中信出版社，2004．[2]范连雷.三星与索