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施工管理：项目管理的核心任务就是项目的目标控制；建设项目的项目管理的内涵式：自项目开始到项目结束，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。自项目开始至项目完成：指的是项目的实施期；项目策划指的是目标控制前的一些列筹划和准备工作；费用目标对业主方而言为投资，对施工方而言为成本；项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义；项目实施期的主要任务是通过管理使目标得以实现。项目的全寿命周期为：项目的决策期、实施期和试用期；业主方、设计方、供货方、工程总包方各自的职责及项目目标：其中业主方、设计方以及工程总包方设计项目投资问题；其中值得注意的问题即：进度目标指的是项目动用前的时间目标，即项目交付使用的时间目标，不是竣工的验收。所有的项目管理的目标均贯彻自设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备以及保修阶段；所有的工程项目目标均为三控、三管、一沟通：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、信息管理、合同管理、组合和协调；组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的主要措施是组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中最主要的措施就是组织措施。组织论是一门学科主要研究组织分工、组织结构图、工作流程图。组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统或各元素之间（各工作部门或各管理人员）的指令关系。其中组织结构图分为：职能组织结构图、线性组织结构图、矩阵组织结构图；组织分工：工作任务分工、管理职能分工；工作流程组织：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织以及物质流程组织组织结构模式和组织分工模式都是一种相对静态的组织关系，而工作流程图反应的一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系，可以反应工作流程组织。组织工具是组织论的应用手段，用图或者那个表表示各种组织关系：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等；项目结构图是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，项目结构图之间用直线表示。项目结构分解并没有统一的模式，即不是唯一的模式；应结合项目的特点并参考一下原则。考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目的是实施任务的发包和有利于项目并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等；组织结构模式：组织结构模式和组织分工是一种相对静态的关系，而工作流程是一种动态的关系；工作流程反应一个流程中各工作之间的逻辑关系。组织分工主要描述：任务分工和管理职能的分工；组织论的三个重要工具、项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别和识别；直线、单箭头、双箭头；项目结构图矩形框内反应的是工作任务，而组织结构矩形框内放映的是则是工作部门，在合同结构图内反应的是施工企业间的关系常见的组织结构图为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构；各自工作的特点；职能组织结构有多个矛盾的指令源，每一个职能部门可以根据管理职能对其直接和非直接下属工作部门下达工作指令，；线性组织结构有唯一的指令，每一个部门都有唯一的上级部门，线性代表不允许越级下达命令；矩阵有横向和纵向的指令源；组织结构反应的是组织关系中的指令关系项目结构反应的是组织关系中的组织关系；反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系，项目结构图描述的是工作对象之间的关系。反应的是工作；重点考点：考试项目结构图属于那种组织结构模式：P13页表1中组织结构模式的比较不同之处；熟悉施工管理的工作任务分工：业主和参与方：设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编写各自的项目管理任务分工表；因此任务分工表不是唯一的；每一个建设项目都应该编制项目管理任务分工表，这是一个项目组织设计文件的重要部分；项目管理任务分解的基础上，明确项目经理或者项目管理人员或者主管人员的工作任务，从而编写任务分工表；在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个部门或个人负责、由那些部门或个人参与、配合，在项目的进展过程中，应视必要性为工作任务分工表进行调整。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；任务分工表可以理解为工作任务分配，而管理职能可以理解为任务分配后可以做的事情；这两个定义务必理解，否则会影响后期的学习，在考试中容易混淆；熟悉施工管理的管理职能分工：管理是由多个环节组成的过程：提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案、并对多个方案进行分析）、决策、执行、检查。这些环节就是管理的职能；说明：筹划即时提出解决的多个可能的方案、对可能的方案进行比较；决策即时对多个可能的方案，选出最优的方案，即选择方案；执行，落实施工条件、组织施工；检查：决策是否执行、决策执行的效果；管理是由多个工作环节组成的有限循环过程；熟悉施工管理的工作流程组织管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付费和设计变更等；切记：控制进度；信息处理工作流程：与生成月报表有关的数据处理工作流程；物质流程组织：具体工作的实施工程；工程流程图应视需要逐层细化工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和技术安排的双重作用。施工组织总设计单位工程施组设计分部分项施组设计1、建设工程的工程概况2、施工部署及其核心工程的施工方案3、全场性施工准备工作计划4、施工总进度计划5、各项资源需求量计划6、全场性施工总平面图设计7、主要经济指标1、工程概况及施工特点分析2、施工方案的选择3、单位工程施工准备工作计划4、单位工程施工进度计划5、各项资源需求量计划6、单位工程施工总平面图设计7、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施8、主要经济指标1、工程概况及施工特点分析2、施工方法和施工机械的选择3、分部（分项）工程的施工准备工作计划4、分部（分项）工程的施工进度计划5、各项资源需求量计划6、技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施7、作业区施工平面布置图设计考点：重点识别不同的设计内容；施工组织总设计是对整个建设项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。单位工程施工组织设计用以直接知道单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。单位工程施工组织设计根据工程规模和技术复杂程度不同，编制的深度和广度页有所不同，对于多简单工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划表和施工平面图。分部分项是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部工程。熟悉施工组织设计的编制方法：施工组织总设计的编制程序1.收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2.计算主要工种的工程量；3.确定施工的总体部署；4.拟定施工方案；5.编制施工总进度计划；6.编制资源需求量计划；7.编制施工准备工作计划；8.施工总平面图设计；9.计算主要技术经济指标；拟定施工方案后方可编制施工总进度计划（进度的安排取决于施工的方案）编制总进度计划后才可编写资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）编制完成资源需求量工作方能进行施工工作的准备、施工图的设计以及计算主要的经济指标；建设工程项目目标的动态控制项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。动态控制原理项目目标动态控制的准备工作：将对项目的目标（如投资、成本、进度、质量等目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值。在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制；1、收集项目目标的实际值，如实际投资成本、实际施工进度和施工的质量状况等；2、定期进行项目目标的计划值和实际值得比较3、通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏二、项目目标动态控制的纠偏措施（考试纠偏措施的划分以及选择）项目纠偏主要包括：1、组织措施：主要涉及人、分工和流程等方面的工作；分析由于组织的原因而影响项目目标实现的过程，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员等；2、管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理等；使用信息技术术语管理措施范畴；3、经济措施：举例：落实加快施工进度所需的资金等；4、技术措施：分析由于技术（包括设计和施工的技术），如调整设计、改进施工方法和改进施工机具等；三、项目目标的事前控制（静态控制）项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。为避免项目目标的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些因素采取积极有效的预防措施。动态控制方法在施工管理中的应用1、运用动态控制原理控制施工进度施工进度目标的逐层分解：从施工开始前和在施工过程中，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程，通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系统和各子项目施工进度计划等进行项目施工进度目标的逐层分解。进度的计划值和实际值得比较应该是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告2、运用动态控制原理控制施工成本1、施工成本目标的逐层分解施工成本的目标分解指的是通过编制施工成本规划，分析和论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行分解2、施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控制1)按照成本控制的要求，收集施工成本的实际值2)定期对施工成本的计划值和实际值进行比较施工成本计划值和实际值的比较包括前边为计划值、后边为实际值投标价-合同价-施工成本规划-实际施工成本-工程款支付1、工程合同价与投标价中的相应成本项的比较2、工程合同价与施工成本规划中的对比3、施工成本规划与实际成本比较4、工程合同价与实际成本5、工程合同价与工程款支付进行对比。施工成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是成本跟踪和控制报告：如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等；通过施工成本计划和实际的比较，如发现进度的偏差，必须采取相应的纠偏措施进度纠偏；如果发现不合理，调整施工成本目标；施工方项目经理的任务和责任大中型工程项目施工的项目经理必须取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定；建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一个专业人士的别称，而项目经理室一个工作岗位的名称。掌握施工方项目经理的任务：1.贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行企业的各项管理制度；2.严格财务制度，加强财务管理，正确处理国家、企业和个人的利益关系；3.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；4.对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。受法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：1.组织项目管理班子；2.以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；3.指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；4.选择施工作业队伍；5.进行合理的经济分配；6.企业法定代表人授予的其他管理权力；编制项目目标责任书依据：项目合同文件、组织的管理制度、组织的经营方针和目标、项目管理规划大纲；项目经理应履行下列责任：1、主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；2、对资源进行动态管理3、建立各种专业管理体系，并组织实施；4、进行授权范围内的利益分配；5、收集工程资料