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11.定员标准的总体编排（P39）答：劳动定员标准应由以下三大要素构成：１．概述。这一部分应由封面、目次、前言、首页等要素构成。２．标准正文。它由一般要素和技术要素构成。（１）一般要素包括：标准名称、范围和引用标准三项内容。（２）技术要素包括：定义、符号、缩略语，各工种、岗位、设备、各类人员的用人数量和质量要求。３．补充。2.筛选简历的方法（P67）答：1．分析简历结构。通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时，可以采取从现在到过去的时间排列方法。相关经历常被突出表述。2．审察简历的客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩4个方面。3．判断是否符合岗位技术和经验要求。要注意个人信息和受教育经历。判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，比如没有注明大学教育的起止时间和类别。4．审查简历中的逻辑性。比如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而他所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。5．对简历的整体印象。3.筛选申请表的方法（P68）答：申请表的筛选方法与简历的筛选有很多相同之外，其特殊的地方如下：1.判断应聘者的态度。2.关注与职业相关的问题。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职动机，对那些频繁离职人员加以关注。3.注明可疑之处。要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。4.情境模拟测试的应用方法与要求（P79）情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。情境模拟测试的方法有很多，公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模糊竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法主要有两种：1．公文处理模拟法。公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写逼真、准确，应从单位的存档文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息素材中提炼加工。2．无领导小组讨论法。这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。5.如何运用无领导小组法（P80）答：无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4～6人组成）引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，但不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以便每个坐席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面于预，令其自发进行。2最后的测评过程，是由儿位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者按既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测评·者在讨论中所扮演出角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。6.5S活动指的是什么、目的（P101）答：1．“5S”活动是日本企业率先实施的现场管理方法，5S分别表示5个日语词汇的罗马拼音Seiri（整理），Seiton（整顿），Seiso（清扫），Seiketsu（清洁），Shitsuke（素养）的首字母的缩写。2．5个“S”间有着内在的逻辑关系，前3个“S”直接针对现场，其要点分别是：整理（Seiri），将不用物品从现场清除；整顿（Seiton），将有用物品布置存放；清扫（Seiso）对现场清扫检查，保持清洁。后两个“S”则从规范化和人的素养高度巩固“5S”活动效果。3.5S活动的目标：（1）工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为零.（2）整洁的现场，不良品为零.（3）努力降低成本，减少消耗，浪费为零.（4）工作顺畅进行，及时完成任务，延期为零.（5）无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为零.（6）团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为零.4．在“5S”活动的基础上,海尔提出了“6S”活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Security）”。7.培训需求阶段分析的内容包括什么（P118）答：1.培训需求的层次分析：战略层次、组织层次、员工个体层次。2.培训需求的对象分析：新员工培训需求分析：任务分析法；在职员工培训需求分析：绩效分析法。3.培训需求的阶段分析：目前培训需求分析；未来培训需求分析。8.制定培训需求调查计划的内容（P119）答：1．培训需求调查工作的行动计划。2．确定培训需求调查工作的目标。3．选择合适的培训需求调查方法。4．确定培训需求调查的内容。9.实施培训需求调查工作的步骤（P120）答：1．提出培训需求动议或愿望。2．调查、申报、汇总需求动议。3．分析培训需求。4．汇总培训需求意见，确认培训徐琦。10.事件处理法的基本程序（P158）答：1.准备阶段，2.实施阶段，3.实施要点。（下面是展开内容）1.准备阶段（1）指导员确定培训对象及人数。（2）指导员确定议题的大致范围，范围不宜过窄，以免学员“无话可说”。（3)每位学员根据议题制作个人亲历案例。（4）指导员将学员分组，每组5-6人。（5）确定会议地点和会议时间。（6）指导员应准备的知识包括:个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题。事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。2.实施阶段（1）指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。3（2）各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。（3）从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序。（4）各组开始进行讨论:先提出个案，由各组组员收集信息。个案制作者在讨论到他制作的个案时，应作为这轮讨论的主持人，其他组员收集信息时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导员组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。3.实施要点（1）指导员确定的议题范围不宜过窄，以免学员们没有问题可讨论。（2）制作个人亲历案例时应注意:这一案例应该是你亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的；应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生的；要简单记述该案例的背景。由于提出个案是为学习、讨论，因此不管成功还是失败的例子都可选择，但必须选择自己亲身经历的案例。（3）记录个案发生的背景时应依据的5W2H原则:何人（WHY）、何事（WHAT）、何时（WHEN）、何地（WHERE）、何物（WHICH）、如何做（HOW）,多少费用（HOWMUCH）。（4）各组讨论时应注意:学员自主讨论，指一导员不参加讨论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间约为30-40分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生前的背景情况，而不是事件发生后的解决策略。（5）在讨论“学到什么”时，需多花费一此时间。11.实施要点注意事项（P159）（见上一题中的第三点）。12.绩效考评者的技能培训与开发的分类与内容（P172）答：1.分类：按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。2.培训的内容一般应包括：（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；（3）绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。13.确定绩效考评方法应考虑的因素（P173）答：回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。要考虑三个重要的因素：1．管理成本：设计考评方法时，需要进行管理成本的分析；2.工作实用性：所设计的考评方法必须要切实可行，便于贯彻实施；3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。14.设计考评方法的基本原则（P174）答：1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。2.考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。4.上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。15.行为锚定等级评价法的步骤（P201）答：1.进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。2.建立绩效评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。43.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4.审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。5.建立最终的工作绩效评价体系16.行为锚定体系法考评体系的优缺点（P202）答：1、优点：（1）对员工绩效的考量更加精准；（2）绩效考评标准更加明确；（3）具有良好的反馈功能；（4）具有良好的连贯性和较高的信度；（5）考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合判断。2、缺点：（1）设计和实施的费用比较高（2）文字描述耗时耗力（3）表格多，不便管理（4）经验性的描述有时易出现偏差17.影响员工薪酬水平的主要因素（P211）答：影响员工个人薪酬水平的因素1.年龄与工龄。2.工作条件。3.综合素质与技能。4.职务或岗位。5.劳动绩效。【增加题】影响企业整体薪酬水平的因素1.生活费用与物价水平。2.企业工资支付能力3.地区工资水平。4.行业工资水平。5.劳动力市场供求状况。6.产品的需求弹性。7.工会的力量。8.企业的薪酬策略。18.奖金制度的制定程序（P217）答：1.按照企业劳动计划的实际完成情况确定奖金总额。2.根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。3.确定奖金发放对象及范围。4.确定个人奖金计算办法。19.人工成本核算程序（P256）？？答：1.核算人工成本的基本指标包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。扩展3个公式——1.企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数2.企业增加值（纯收入）核算方法：（1）生产法：增加值=总产出-中间投入5（2）收入法：增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余3.企业人工成本总额核算方法：人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本2.核算人工成本投入产出指标：包括销售收入（营业收入）与人工费用比率、劳动分配率等。拓展2个公式——1.销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用比率=人工费用/销售收入（营业收入）=（人员费用/员工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬水平/单位员工销售收入（营业收入）2.劳动分配率劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入）【增加题】合理确定人工成本的方法答：1．劳动分配率基准法应用劳动分配率基准法的步骤是：1、用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值（也称计划净产值）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指标计算出目标销售额（也称计划销售额