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15、综合练习5.1习题库第一章人力资源管理概述1、什么是人力资源？有什么特征？P12、什么是人力资源管理？P63、人力资源管理的目标与职能有那些？P6-74、比较人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同？P11-19第二章人力资源战略与规划1、什么是人力资源战略？它的意义是什么？P712、人力资源战略类型有哪些？P72-753、人力资源战略的实施步骤？P76-784、什么是人力资源规划？包括哪些内容？P79/P825、影响人力资源需求和供给的因素有哪些？P846、简述人力资源规划的程序？P83-887、人力资源预测的方法有哪些？P89-93第三章工作分析1、企业开展工作分析的必要性是什么？P98-91012、工作分析的概念与实质是什么？P98-993、工作分析对企业人力资源管理有何作用？P99-1004、工作分析和人力资源管理职能之间的相互关系是什么？P1015、工作分析的基本方法有哪些？P1056、简述工作分析的程序？P106-107第四章员工招聘与选拔1、招聘工作基础有哪些？P1462、招聘应遵循哪些原则？P146-1473、招聘来源有哪些？各自有何优缺点？P150/P1514、阐述选拔对于企业的作用。P1745、常见的选拔流程是怎样的？P1816、什么是面试？有哪些类型？P182/P183-1857、什么是心理测验？什么是评价中心？有什么优点？P187-188/P191-192第五章培训与开发1、什么是人力资源培训与开发？其意义何在？P203/P2112、如何理解人力资源培训与开发的关系？P2043、培训效果评估的基本流程是怎样？P2074、人力资源培训效果评价的方法中柯克帕特里克模型的具体细节是什么？如何通过这一模型进行培训效果评价？P228第六章绩效管理1、什么是绩效管理？绩效管理与绩效考核有何不同？P240-2452、简述绩效管理的一般流程？P249-2573、什么是360度反馈法？它有哪些优点与缺点？P2584、常见的绩效考评技术有哪些？P2625、什么是平衡记分卡？它有什么特点？P2652第七章薪酬管理1．整体薪酬的概念和构成要素有哪些?P279-2812．职位评价的方法有哪些?使用最为广泛的职位评价方法是什么?有何特点?P288/P2923．海氏职位评估的要素有哪些?P2924．薪酬设计的影响因素有哪些?P2965．薪酬调查的方法有哪些?调查内容包括什么?P3016．新型薪酬体系有哪些类别?P304-3127．宽带薪酬的特点有哪些?P3098．鸿发公司是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。现有员工300余人，在全国有17个办事处，请你根据本章的理论介绍来试着为鸿发公司做一个薪酬设计。第八章职业生涯管理1．职业选择理论有哪些?P322-3272．职业发展阶段理论有哪些?P330-3333．组织在不同职业生涯时期承担的职业管理任务有哪些?P3444．组织职业生涯规划与管理的步骤?P339-3435．员工职业生涯规划与管理的步骤?P337-3386．什么是职业生涯规划的多通道设计?P341第九章国际人力资源管理1．国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么?P348-3492．国际劳工标准的基本内容有哪些?P3553．外派人员甄选标准有哪些?P356-3574．外派人员培训方法有哪些?P357-3605．外派人员薪酬组成有哪些?P361-3635.2习题答案习题答案在教材的对应章节中，请学员仔细阅读教材的对应章节。《人力资源管理》，王兰云、王海霞，经济科学出版社、中国铁道出版社（2009.3）5.3模拟试题3套模拟试题A一、简答题：（每题5分，共20分）1、什么是人力资源？有什么特征？2、人力资源战略类型有哪些？3、什么是职业生涯规划的多通道设计?4、什么是平衡记分卡？它有什么特点？二、论述题：（每题15分，共30分）1、结合一个你所熟悉的企业论述人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的异同？2、联系实际论述国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么?三、案例分析题：（共50分）3案例1（每题10分，共20分）无果而终的工作分析安居公司是一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司飞速发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，组织和人力资源管理中的问题逐渐显现出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得到充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性的因素，有才干的人却往往并不能获得提升。因此许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的改革，改革首先从进行工作分析、确定职位价值开始。工作分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住工作分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织改革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在安居公司面前的重要课题。首先，他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本工作分析书籍之后，他们从中选取了一份工作分析问卷，作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门经理。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎4对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概三分之一的职位。人力资源部经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职务说明书。可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢?人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职务说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些信息来撰写职务说明书。在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职务说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职务说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。最后，职务说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职务说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职务说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职务说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职务说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职务说明书。后来，经过多次重写与修改，职务说明书始终无法令人满意。最后，工作分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对工作分析彻底丧失了信心。他们开始认为，工作分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么作用，而且认为工作分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。回答问题：1、安居公司在什么样的情况下提出进行工作分析？2、该公司的工作分析项目为什么会失败呢?如果让你对该公司进行工作分析，应从哪些方面入手?案例2（每题10分，共30分）IT公司快速招聘英才如今，企业最稀缺的商品既不是顾客、技术、也不是资本，而是人才。人才短缺是它们成长的最大障碍，解决人才短缺是它们战略的重中之重。网景公司（Netscape）为了获取人才不遗余力。网景公司产品销售量（6000万套网上浏览器）和收入超过以往任何软件新秀。这意味着网景公司必须马不停蹄地增加人员。1994年2月，网景公司成立时仅有2名员工，一年后增加到350人。现在，该公司的员工总数超过2000人。负责人员招聘和安排的马哲.梅德讲的很明白：“在这里，招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”5并非只有网景公司如此做法。思科系统公司（CiscoSystems）是一家成长迅速的网络设备生产商，总部位于美国加州圣何塞市。该公司每3个月要招聘多达1200人，即使如此，仍有数百个职位出现空缺。你可以称之为强力招聘。企业要想保持增长，就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工，而且需要迅速。回答问题：1、哪些因素影响网景公司的招聘？网景公司的招聘有什么特点？2、怎样理解马哲.梅德讲的“招聘员工是战略举措”？招聘对这类公司的发展有什么影响？3、网景公司要做到有效招聘，其招聘系统应怎样设计？模拟试题B一、简答题：（每题5分，共20分）1、什么是人力资源管理？2、简述人力资源战略的实施步骤？3、什么是360度反馈法？它有哪些优点与缺点？4、什么是人力资源培训与开发？其意义何在？二、论述题：（每题15分，共30分）1、结合一个真实的企业论述影响人力资源需求和供给的因素有哪些？2、联系实际论述企业开展工作分析的必要性是什么？三、案例分析题：（共50分）案例1（每题10分，共20