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第三章培训与开发第二节企业培训文化与成果转化一单元：企业培训文化的营造知识点：一、培训文化的功能：8点。衡量完整；体现重要；检验水平；明确资源；提高参与意识；审查相关性；体现共享程度；明确需求，传播和建设；明确问题及解决方法。二、培训文化的发展过程：三个阶段：萌芽（培训是HR部门一部份）、发展（单独的培训部门）、成熟（独立且有影响力）。区分阶段的标志指标：培训的计划性、参与性、内容和形式、资源的利用程度、基础管理平台的完善、与战略之间的关系。（6个方面）三、学习型组织的含义、特征和功能1、含义：是一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。由员工个人学习、团队学习、组织学习三个方面组成的正式组织。四个维度：个人、团体、组织、社会。六个行为准则：创造学习机会、促进学习对话、鼓励合作学习、建立共享系统、促进共同愿景、与环境相适应结合。2、特征：8个。（愿景驱动型、多个创造团队组成、自主管理的扁平组织、组织的边界被重新界定、注重员工家族生活与职业发展的平衡、领导者扮演新的角色（设计师、仆人和教练）、善于不断学习（员工个人终身学习：个体、社会、中介、发展四个属性；全员学习、学习工作化、团体学习）、具有创造能量的组织）3、功能：从个人、团体、组织、社会四个层次分析。个人---为个人创造不断学习机会，形成组织中员工之间探讨和对话氛围；团体---有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；组织---建立学习共享系统，迈向共同愿景；社会---促进组织与环境相适应，为社会和大众服务，尽社会责任。能力要求：一、学习型组织的构建：麻省理工的彼得。圣吉的《第五项修炼》提出的五项内容：1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同愿景；4、团队学习；5、系统思考。构建学习型组织的5个要求：1、构建学习工具；2、激励学习优势；3、学习融入企业文化；4、消除障碍；5、学习活动的全面管理。二、组织学习力的培养：---4个力。1、对未来的警觉程度，洞察是否准确；---预警能力。2、对事物的认知程度，掌握认知能力；---认知能力。3、对信息的传递速度，沟通是否畅通；---传递能力。4、对变化的调整能力，应变是否及时。---调节能力。二单元：员工培训成果的转化知识要求：一、培训成果转化的含义：所学转化为所用。将学到的知识、技能和行为等内容应用到实际工作中去的整个过程。二、促进培训成果转化的组织学习理论：1、组织学习理论：鲍尔.沃尔纳的“五阶段模型”：1）发展初期的自发无意识学习；2）消费性学习，送部分员工进修；3）学习引入企业，学习型组织的开端；4）确定组织的学习日程，学习进入高阶段；5）学习与工作实现融合。约翰.瑞定的“第四种”模型：---全程学习。基本要点：持续准备，不断计划，即兴推行，行动学习。彼得.圣吉的“五项修练”：1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同愿景；4、团队学习；5、系统思考。2、组织中的持续学习：1）持续学习的文化因素：培训需求的组织分析，多维层次结构提供不同水平的组织诊断，将学习迁移分析由评估提前到组织分析中。2）层次结构：一级因素的六个方面（竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争）；二级因素（社会支持维度、持续创新维度、竞争性维度）能力要求：一、影响培训成果转化的因素分析：受训者、工作环境、组织三个层面分析。1、受训者层面分析：1）培训能力即学习意愿（学习能力、培训动机、自我效能）；2）自然遗忘；3）受训者培训转化四个层面：依样画瓢、举一反三、融会贯通、自我管理。2、工作环境层面：1）工作环境；2）组织转化氛围；3）实践机会测量；3、组织层面：1）学习型组织；2）知识管理。二、构建培训成果的转化机制：培训的终极目标：增长企业自身的价值，使培训成果转化为员工的执行业行为和企业绩效。转化机制的三个子机制：1、转化环境和条件创造子机制；2、培训激励子机制；3、反馈与考核子机制（制定明确的行动计划、使用绩效辅助物、建立培训后员工交流联系网络）三、促进培训成果转化的策略：1、明确关键人员在培训成果转化中的作用；（关键人员：管理者、培训者、受训者、受训者同事）2、通过激励强化受训者的学习动机；（目标设置理论、期望理论、需求理论），采取有效措施促进受训者的配合（培训动机、文化水平、基本技能）。3、积极营造有利于培训成果转化的工作环境：发挥ＨＲ部门的督导与推动作用；提高管理者的支持程度；增加应用所学技能的机会；建立受训员工联系网络；建立一对一的辅导关系。4、对培训效果及时跟踪调查；5、开展培训全过程的沟通（培训前、期间、后）第三节：创新能力培养一单元：思维创新知识要求：一、创新能力：１、创新（对整体或部份的变革－目的性、规律性、变革性、新颖性、发展性）与创造（首创性和独创性）；２、创新能力：—提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。－提出问题、解决问题两种能力。二、创新的来源：１、需求拉动创新；需求的6种分类。1）按起源分：自然需求和社会需求；2）按对象分：物质需求和精神需求；3）按马斯洛需求层次分：生存、安全、社交、尊重、自我实现；4）按用途分：生活和生产需求；5）按明显性分：显性和潜在需求；6）按主次分：直接和间接需求。２、技术推动创新：原创型、拓展应用型创新。３、竞争驱动创新：差异化、成本领先。三、常见思维障碍：8种１、习惯型思维障碍-思维定式；２、直线型-死记硬背，生搬硬套；３、权威型—迷信权威，按权威办事；４、从众型—懒于思考，从众，随大流；５、书本型—迷信书本；６、自我中心型---以自我为中心，一叶障目；７、自卑型---不敢去做；８、麻木型---习以为常。四、发散思维与收敛思维：１、发散思维：又叫扩散思维，辐射思维或多向思维，由一点向四面八方展开；类型：1）逆向思维（反方向）；2）横向思维（侧向思维）；3）颠倒思维（颠倒过来）。２、收敛思维：又名集中思维，辐集思维，求同思维或聚敛思维。寻求唯一答案，指向问题中心。和发散相反。３、发散与收敛的区别：1）思维提向相反；2）作用不同：收敛是求同，发散是求异。互为辨证关系，可交替使用。五、想象思维与联想思维：１、想象思维：可分为：1）无意想象；2）有意想象：包含再造型、创造型、幻想型（有意义和无意义幻想）三种。抑制想象思维的障碍：环境、内部心理和内部智能障碍。２、联想思维：接近联想、相似联想、对比联想、因果联想。３、想象与联想的异同：1）相同点：非逻辑形式，借助于形象展开，互为起点。2）区别：联想只能存在于记忆表象之间，想象超出记忆范围；想象可以产生新的记忆表象，联想不能；联想的操作过程是一维的，线性的，单向的，而想象是多维的，立体的，全方位的；联想是封闭的有限的，想象是开放的无限的；想象可以超越现实，联想不能。六、逻辑与辩证思维：１、逻辑思维（形式和辨证两种逻辑）在创新中的作用：1）积极作用：发现问题、直接创新、筛选设想、评价成果、推广应用、总结提高。2）局限性：常规性、严密性、稳定性。２、辩证思维（矛盾思维）在创新中的作用：统帅作用、突破作用、提升作用。能力要求：一、发散思维训练：进行大量的设想。例如：关于材料、形态位置、数量、方式方法等。二、收敛思维训练：在发散思维的基础上运用收敛思维。考虑到各个方案的经济性、可行性。三、想象思维训练：一般训练（随时随地自我训练）和强化训练（短时间由老师指导的大量训练）。强化训练：１、无意想象训练：冥想式思维法（精神放松、注意力集中、记下结果）；２、再造性想象训练：--对头脑中已存入的记忆表象进行检索的思维活动；３、创造性想象训练：记忆表象加大胆想象；４、幻想性想象识练：任意想象，超现实。四、联想思维训练：空间接近、时间接近、外形相似、意义相似、对比、因果联想。五、逻辑思维训练：方法（严格遵循逻辑法则、结合案例深思熟虑、熟能生巧举一反三）。六、辨证思维训练：14个方面训练。１、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去思考，把思考结果记录下来。２、对问题从正反两方面去思考，给出比较全面的答案。３、从长远和当前要兼顾的观点，思考下列问题。４、从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析观点来解释问题。５、根据抓主要矛盾的观点思考问题。６、改变静止的观点，用发展的眼光看问题，敢于打破老框子，有创新思考问题。７、不固执己见，头脑不僵化，放弃陈旧错误的，吸取他人的长处，集思广益。８、分析和综合的统一是辨证思维的重要准则。９、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。不同事物，不同时间不同空间的比较。１０、抓事物发展的关节点，注意从量变到质变的规律。１１、遇到比较复杂或紧迫情况时，差距于区别表象与本质，排除信号，选准主攻方向。１２、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。１３、锲而不舍、坚持到底的思考解决问题。１４、对已经取得的成果或结论，要用清晰的语言（包括数学语言）表达。做出明确而不是含混的结论。二单元：方法创新知识：一、设问检查法：提供一张提问的单子，逐项对照检查，从各个角度系统周密的思考，探求较好的创新方案。１、特点：1）以提问的方式寻找；2）从不同角度，多个方面来设问检查。２、适用范围：群众性的合理化建议活动、小发明小革新等。可与智力激励法结合运用。二、智力激励法：又叫头脑风暴法。１、基本原则：自由畅想、延迟批评、以量求质、综合改善、限时限人（30-60分钟，10人）。２、组织形式：集体创造法。有主持人（5个要求：平等态度、制止违反规划人、目标统一、鼓励互相激励、启示诱导）、参加人（5-15人、结构合理、水准相近、有核心人员）、记录员（1-2名、认真全部记录、请主持人归纳后记录）、会址（免干扰，关闭电话）等。能力要求：一、设问检查法：１、奥斯本检核表法：双叫稽核表法、对照表法或分项检查法。六类问题9组提问。1）能否他用（思路、原理、产品应用、技术、材料、系列配套扩展）；2）能否借用；3）能否改变；4）能否扩大（附加功能、强化技术、放大增多、感情投入）；5）能否缩小（简单化、微型化、拆折化、自动化）；6）能否替代；7）能否调整；8）能否颠倒；9）能否组合。2、5W1H法：6个角度作检查提问：why,what,who,when,where,how.为什么，何事何人何时何地，如何？程序：6角度提问、列出疑点和难点、讨论分析，寻找改进措施。3、和田十二法：加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定。二、组合技法：1、主体附加法：置换或插入或增加新附件而导致发明或创新的方法。也称内插式组合。步骤：1）有目的地选一个主体；2）运用缺点列举法分析主体缺点；3）运用希望点列举法对提主体提出种种希望；4）考虑在主体不变前提下增加附属物克服或弥补主体缺陷；5）考虑利用或借助主体的某种功能附加别的东西发挥作用。2、二元坐标法：1）列出联想元素；2）进行联想和创新；3）摘出有意义的联想；4）对有意义的联想进行可行性分析。3、焦点法：以事物为中心（焦点），依次罗列各元素一一组合。分为发散式和集中式组合。4、形态分析法：用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法。步骤：明确问题、要素分析、形态分析、方案综合和选择。三、逆向转换型技法：---逆向思维。“缺点逆用法”：利用缺点化弊为利的创新方法。步骤：探寻可利用的缺点，透点缺点看本质，利用或驾驭缺点。四、分析列举型技法：1、特性列举法：写出全部特性属性、从三个方面（名词、形容词、动词）列举、可替代置换、提出方案讨论解决。2、缺点列法：会议法、用户调查法、对照比较法。3、希望点列举法：书面搜集法、会议法、访问谈话法。4、成对列举法：列举，强迫联想，组合分析筛选。五、智力激励法：步骤：1、准备阶段（包括产生问题、组建小组、通知与会者会议内容、时间、地点）；２、热身活动；３、明确问题（介绍问题、重新叙述问题、选择最富启发性的重新叙述形式）４、自由畅谈；５、加工整理（设想的增加、评价和发展）第四节职业生涯规划与管理一单元：组织的职业生涯管理知识：一、职业生涯管理的概念与分类：１、概念：在组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，促进组织目标实现的活动过程