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第四章绩效管理1、绩效考评的效标效标：评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。特征性效标：（品德，考核员工是怎样一个人）行为性效标：（人际接触和交往频繁，大厦警卫和服务员如何执行上级指令？）结果性效标：（完成了那些工作任务，生产了那些产品）2、绩效考评方法的种类（四大类，20种方法）行为导向型主管考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法强制分配法、结构性叙述发（1、通过整体绩效来衡量员工的个体工作绩效2、缺乏量化考评标准3、受主观因素制约和影响）行为导向型客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法行为观察法、加权选择量表法结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法短文法、成绩记录法、劳动定额法综合型绩效考评方法：图解评价量表法、合成评价法日清日结法、评价中心3、合成考评法：几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的方法。特点：1、考评的是一个团队，而不是某个员工2、考评的侧重点具有双重性3、表格实现简单便于填表说明4、考评量表采用三个评定等级（针对性和适应性强）日清日结法：（OEC）全面的、每个人、每件事、每一天进行控制和清理。严、细、实、恒适应原则：1、闭环原则步骤1、设定目标（动态优化目标管理方法2、比较分析原则2、控制（循环周期压缩在一天）3、不断优化原则3、评价和激励图解评价量表法：（GRS、图标评估尺度法、业绩评定法）1、个体方面因素工作成果因素行为有关因素2、确定具体考评项目（分5—9个等级）3、制成专用的考评量表缺点：1、考评校标涉及范围较大，具有广泛性2、设计简单，汇总快捷3、容易产生晕轮效应、集中趋势偏误评价中心：（6种方法）1、实务联系或套餐作2、自主式小组讨论3、个人检测4、面试评定5、管理游戏6、个人报告结构式叙述法：1、采用预先设计的结构性表格（受考评者文字水平，实际参与考评时间和精力限制）2、以文字的形式对员工行为作出描述优点：简便易行（被考评者参与，使其正确性有所提高）缺点：可靠性和准确性大打折扣强迫选择法：（一种定量化的考评方法）1、从3-4个描述员工行为表现的项目中选出1-2项作为单项考评结果（最终考评结果不反馈给员工个人）优点：避免晕轮效应、趋中倾向、过宽倾向和其他常见误差。适用：1、特殊工作行为表现2、更宽泛不同类别人员短文法：（描述法）（激发员工表现，开发其技能，不能用于员工之间的比较）1、被考评者撰写（适用范围很小，较大局限性）2、考评者撰写成绩记录法：（一种新开发出来的绩效考评方法）步骤：1、被考评者自己把工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上2、上级主管验证这些成绩是否真实准确3、由外部专家对材料分析，对被考评人绩效进行评价。劳动定额法：（工作研究——方法研究和动作研究——时间研究）步骤：1、进行工作研究，达到人机配置合理化2、制定工时定额和产量定额，作为员工绩效考评的主要依据3、先试行，在正式执行。绩效考评方法误差：（6中主管因素1中客观因素）（个体）上1、个人偏见1、分布误差（总体）上的误差的误差2、自我中心效应宽厚误差（负偏态分布大多数评为优良）（容易使低绩效员工滋生某种侥幸心理，持有蒙混过关的心态，形成狭隘内部保护主义错误倾向，使业绩优秀的员工受到伤害）苛严误差（正偏态分布大多数员工评为不合格或勉强合格）（造成紧张组织氛围，增加工作压力，涣散员工士气和斗志，降低工作满意度，不利于调动骨干积极性和主动性。）1、晕轮误差集中趋势和中间倾向（片面）误差：2、优先或近期效应克服分布误差最佳方法：“强迫分布法”3、后继效应2、晕轮误差：考评者带着某种成见来评定或凭着最初、最近印象评定员工绩效。纠正这种误差：1、制定严谨工作记录制度2、评价标准要制定的详细、具体、明确3、对考评者进行培训，端正考评者认识，将考评结果与实际误差的大小作为对考评者评价的重要内容之一。3、个人偏见4、优先或者近期效应5、自我中心效应对比偏差：考评者按照自己的标准寻找被考评者与其（不同）的方面进行评定相似偏差：考评者按照自己的标准寻找被考评者与其（相同）的方面进行评定6、后继效应7、评价标准对考评结果的影响（客观原因：评价标准不明确、不清楚、不规范）绩效考评指标体系设计内容：一、考评对象和范围区分：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系1、组织绩效考评指标体系生产性组织绩效考评（工作成果、工作方式、组织气氛）技术性组织绩效考评（兼顾工作成果与工作过程）管理性组织绩效考评（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛）服务性组织绩效考评2、个人绩效考评指标体系二、性质和结构以及侧重点区分1、品质特征性绩效考评指标体系（专业知识面、事业进取心、合作精神）（性格特征、兴趣爱好、应答速度、工作经验、业务水平竞争意识、逻辑思考）2、行为过程型绩效考评指标体系（劳动过程中行为表现得各种指标为主体的构成指标体系）3、工作结果型绩效考评指标体系（产品产量、商品销售量、产品合格率、产品品种、商品一次开机合格率、客户投诉率、产品返修率、科研成果水平、获得专利项目数、科研成果推广率和转换率、科研成果所产生的经济效益）绩效考评指标体系设计原则1、针对性原则2、科学性原则3、明确性原则绩效考评指标体系设计方法：（6个方法）1、要素图示法（工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础）2、问卷调查法3、个案研究法（典型人物研究和典型资料研究）4、面谈法（个别面谈法和座谈讨论法）5、经验总结法6、头脑风暴法（亚历克.奥斯本）寻求新的和异想天开得解决自己所面临难题的途径和方法。1、任何时间都不批评别人的想法2、思想逾激进逾开发逾好四个基本原则3、强调产生想法的数量4、鼓励别人改进想法绩效考评指标体系的设计程序1、工作分析（岗位分析），初步确定绩效考评指标。2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整考评对象和范围性质和结构、侧重点原则方法设计程序组织绩效考评指标体系品质特征型针对性1、要素图示法2、问卷调查法1、工作分析个人绩效考评指标体系行为过程型科学性3、个案研究法4、面谈法2、理论眼罩工作结果型明确性5、经验总结法6、头脑风暴法3、确定指标体系4、修改和调整绩效考评标准的设计原则（四个原则）1、定量准确原则（起止水平应合理确定，评分采用等距式量表，等级档次数量合理，控制在3-9级为宜）2、先进合理原则（先进：指标超前性合理：多数员工70%-80%能达到评定水平）3、突出特点原则4、简洁扼要原则绩效考评标准的种类（两种标准）综合等级标准：反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面特征（进行综合）分解提问标准：反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征（独立并列）考评指标标准的评分方法：1、单一要素计分（可以直接计数，也可以间接计数）自然数法区别：自然法：一次性获得测评的绝对数值函数法系数法：只是相对数值，还需和该要系数法（相乘法）素相乘才能得到。常数法2、多种要素综合计分：建立测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础上。具体包括：简单相加法系数相乘法连乘积法百分比系数法绩效考评标准量表的设计（从心里学和测量学角度看分四类）1、名称量表：（类别量表）量表在测量上一种最低形式2、等级量表：（位次量表）每一个类别只具有序列性3、等距量表：一定量表差距在整个量表阶梯上都是相等的，但没有绝对的零点。（心里学家比较重视等距量表的应用，能加减运算不能乘除运算）4、比率量表：1、测量水平最高的量表，2、有绝对的零点，能加减乘除运算，3、可以使用几何平均数和相对差异量等统计方法。科学家认为较理想的量表）绩效考评标准（综合）设计原则种类评分方法量表的设计1、定量准确原则1、综合等级标准1、单一要素计分法1、名称量表2、先进合理原则2、分解提问标准2、综合要素计分法2、等级量表3、突出特点原则3、等距量表4、简明扼要原则4、比率量表关键绩效指标（KPI）的内涵：KPI：检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评指标。一种考评的新方法，绩效管理的新模式关键绩效指标核心：从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，将企业战略目标转化组织内部全员、全面和全过程的动态活动。关键绩效指标的原则：（五个原则）1、整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性（定量化行为化）保障相关数据可靠性、公正性、准确性关键绩效指标常见问题及解决办法1、工作产出项目过多（1、删除与工作目标不符合的产出项目；2、比较产出结果对组织的贡献率；3、合并同类项，将增值贡献率的产出归到更高的类别）2、绩效指标不够全面（设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标）3、绩效指标的跟踪和监控时过多（由跟踪“正确率”转向跟踪“错误率”）4、绩效标准缺乏超越的空间（预留出超越标准空间）建立战略导向的关键绩效指标体系的意义：1、激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时发挥战略导向的牵引作用。2、通过战略目标层层分解，有效的传播企业总体发展战略3、彻底转变了以控制为中心的管理理念，加强对员工的行为激励，最大限度的激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。关键绩效指标与一般绩效评价体系的区别KPI一般绩效评价体系考评目的以战略为中心以控制为中心指标产生过程自上而下自下而上指标构成财务与非财务指标相结合以财务指标为主非财务指标为辅指标来源战略目标与竞争的需要与战略相关度不高关键绩效指标是根据组织中能够创造价值的（工作产出）设定的。确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则2、客户导向的原则3、结果优先的原则4、设定权重的原则提取关键绩效指标的方法1、目标分解法确定战略的总目标和分目标2、关键分析法进行业务价值树的决策分析3、标杆基准法各项业务关键驱动因素分析提取关键绩效指标的程序和步骤1、利用客户关系图分析工作产出2、提取和设定绩效考核指标SMART方法：具体的可度量可实现的现实的有时限的关键绩效指标：数量指标质量指标成本指标时限指标3、根据提取的关键指标设定考评标准（基本标准主要用于非激励性工资待遇）4、审核关键绩效指标和标准工作产出是否为最终产品多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，结果是否具有可靠性和准确性关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、修改和完善关键绩效指标和标准平衡计分法（BSC）：根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分法四个不同的角度：财务客户内部流程学习与成长1、平衡计分法是一个核心的战略管理与执行的工具。2、平衡计分法是一种先进的绩效衡量工具。3、平衡计分法是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4、平衡计分法也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。关键绩效指标标准体系的构建两条主线：1、按组织结构层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法。2、按企业业务流程进行横向分解，采用目标—责任相结合的分析方法。三种方法进行具体设计：1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系3、根据企业工作岗位分类建立KPI体系360度考评方法（基于岗位胜任特征的一种考评方法）1、上级评价2、同级评价3、下级评价2、客户评价（从事服务业、销售业的人员特别重要）3、自我评价（具有较强的主观性）360度考评优缺点优点：缺点：1、全方位、多角度1、侧重综合测评定性大，定量少2、考虑深层次的胜任特点2、信息来源渠道广，不好评估3、强化核心价值建立和谐工作关系3、增加收集和处理数据的成本4、匿名考评方式4、造成组织内紧张气氛，影响组5、尊重组织成员意见，激发创新性织成员工作积极性降低忠诚度6、管理者和组织成员双向交流，提供参与性7、促进员工个人发展360度实施程序1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价互联网360度考评优点：面临问题：1、克服地域性差异1、受公司网络化程度影响大2、简化评价管理工作2、存在信息安全隐患3、保持整个评价过程适时性和动态性4、大大降低评价成本360度考评方法主要问题：1、要培训