人力资源管理师专业能力巩固练习题答案解析-第四章绩效管理

人力资源管理师二级章节专业能力练习题答案解析第四章绩效管理1/50731-84165117湖南新东方教育培训中心人力资源管理师专业能力巩固练习题答案解析-第四章绩效管理综合分析题1、参考答案：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。2、参考答案：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。3、评分标准：(1)内容：(本题共10分)①考评主体：规定了考评者和被考评者。(2分)②考评方法：采用多视角评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。(2分）③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面指标。（2分）④考评时间和期限：规定了月末为考评时间，月度为考评期限。（2分)⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。(2分)(2)主要问题：(本题共10分)①员工只参与评价，没有参与目标制定。(2分)②参与评价人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评估为主。（2分)③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。（2分)④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。(2分)⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。(2分)(3)主要步骤：(每项2分，最高10分)①通过绩效考评明确绩效现状。(2分)②根据工作说明书，分析绩效标准。(2分)③确认实际绩效与绩效标准的差距。(2分)人力资源管理师二级章节专业能力练习题答案解析第四章绩效管理2/50731-84165117湖南新东方教育培训中心④分析绩效差距产生的原因。(2分)⑤在绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。(2分)⑧针对培训需求和培训对象拟订培训计划。(2分)4、(1)该部门在考评中存在哪些问题？答：考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员的工作表与客观标准相比较，而不能仅仅采比排队法这一员工之间主观比较的方法。（２）考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，由此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。（３）无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。（４）主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导，绩效考应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考证的作用。（５）考证周期不合理。生产人员和管理人员的考评期不应都为一年，生产人员应相对短一些。(2)产生上述问题的原因是什么？答：（１）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（２）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而比仅仅是了为发放资金。5、（1）、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？答：绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。（2）、为什么专家建议使用排序法？答：各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。（3）、学校每年的工资晋升该怎样进行？分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。采取基于能力的工资制度。6、（1）、面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？答：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部门产生的影响。（2）、从该案例中，可以得到什么经验教训？答：1）实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他地方兼职；2）企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。7、答案1、存在的问题：只注重财务指标，考核导向有偏差。由考核指标表看到，月度考核的内容是含税销售收入、费用控制、现金流，年度考核的内容是利润总额、现金流、含税销售收入，显然关键绩效指标全部是财务指标。完全用财务指标考核极易导致实际工作中经营者出现短期行为，而不在乎企业长远发展。有些商场为了获得高分，一味地节省费用，该花的钱也不花，忽视了企业长期发展所必需的投入。如为了节省培训费，一年中没有买过任何培训教材，也没有派员工外出参加必要的相关培训。企业员工的素质得不到提高，不利于企业的长期发展。还有些商场为了得高分，不根据客观实际，预提费用，玩起了数字游戏。有的商场单纯追求销售，不顾毛利率的高低，大幅度打折促销。更为严重的是，过分强调销售收入使有的商场出现了虚假销售现象。三个不同公司的考核指标都一样，没有考虑它们的差异性。A、B、C三个公司的市场定位不同，处于不同的发展期。A公司处于成熟期，B公司处于成长期，C公司处于创立期，它们的工作重点和难点不相同，采用完全相同的指标和权重考核是不合理的。如C公司成立不久，市人力资源管理师二级章节专业能力练习题答案解析第四章绩效管理3/50731-84165117湖南新东方教育培训中心场认知度很低，销售收入很低，而且C公司的商品定位是国际名牌商品，招商难度大，所以在相当长一段时间，它的主要工作是招商。按目前的方案考核，经营者总是完不成任务，考核成绩很低，而其在招商、完善管理方面的工作成绩体现不出来，导致经营者工作积极性下降。没有学习与成长的考核。商场的竞争非常激烈，要赢得竞争必须不断提高员工的能力素质，尤其是商场的总经理更需要不断学习、不断进步。因此，对管理者学习、创新能力的考核也是一项重要内容。2、改进：明确企业战略和战略目标。运用SWOT分析、BCG矩阵分析、目标市场价值定位分析等方法分别对三个公司环境进行分析，依据企业使命的核心价值形成切合实际的企业战略目标定位（见表3）。确定关键绩效指标体系。从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度出发，为实现企业战略目标需要，设立各公司的关键绩效指标体系。A、B、C三个公司的指标设立情况见表4。由表中可以看出，三个公司的KPI不尽相同，而且在具体的考核方案中，由于公司的战略不同，三个公司相同指标的权重也不尽相同。8、答案（1）BSC包含4个方面：财务方面、客户方面、内部业务流程方面和学习与成长方面。财务方面的指标：销售收入、销售利润；客户方面的指标：市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度内部业务流程方面的指标：与顾客接触时间、订单处理速度学习与增长方面的指标：员工保留率（2）一是强调平衡计分卡是基于公司战屡目标和价值管理而设定的业绩评价工具，财务绩效指标并不是公司的发展目标，战略和价值管理的核心更加关注流程和未来，而不是单纯的过去的财务信息；二是公司实施平衡计分卡不是为了考核员工而考核，而是为了实现公司发展战略，是以战略为基础的业绩评价体系。（3）利佳公司BSC系统表现出来的主要问题如下：①员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训；②公司指标设计过程缺乏与员工沟通，得不到员工理解，而且考核结果出现平均化倾向③管理者对绩效考核结果未与员工进行及时有效沟通，让员工不了解这些指标对于公司发展和个人的意义④绩效管理程序有些复杂，效率低下9、答案1、该企业的营销人员考核指标设计存在哪些问题？（1）工作产出项目过多。一共列出了营销人员应该取得工作产出有20多项（2）绩效指标不够全面。对某项产出可以从质量、数量、成本和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出数量和时限指标。（3）对绩效指标的跟踪和监控耗时太多。如正确回答客户问题的比率以及出勤、早退等指标。人力资源管理师二级章节专业能力练习题答案解析第四章绩效管理4/50731-84165117湖南新东方教育培训中心（4）绩效指标缺乏超越的空间和衡量标准不精确。比如发货零错误率、总是保持旺盛的精力和饱满的热情等。2、如何去改正？（1）删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更