人力资源管理师课后习题答案汇编

高级人力资源管理师课后习题答案汇编第一章人力资源规划一、简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。（P5～P7）答：1、传统人事管理由萌芽到成长讯速发展的阶段（20世纪20年代至20世纪50年代后期）。（1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道；（2）管理活动不断扩大和深入，扩展到员工招聘、人员测试和挑选、正式员工绩效评估，以及有效激励的薪资福利管理；（3）企业雇主由以工作效率为中心，转变到运用心里测量和面谈等科学方法；（4）出现了专员的人事管理主管和人事管理部门。2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代至20世纪70年代）。（1）人事管理的范围继续扩大；（2）各级直线主管也必须对其中的人力资源管理活动及其相关资源运用的效果全面负责；（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，进入人事管理。3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段（20世纪80年代以后）。特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。二、说明战略性人力资源管理的概念（P2）、特征（P8～12）和衡量标准（P12）。答：1、概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高难度度，实现了管理职能和角色的根据性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。2、特征：（1）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统。它具体可以区分为：人力资源总体战略规划，以及与期配套的组织发展与变革、人力资源管理制度、人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期规划。（2）集当代多学科，多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。战略性人力资源管理基于以下五种理论：①一般系统理论。员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员的满意度和绩效是“产出”。②行为角色理论。③人力资本理论。人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。④交易成本理论。⑤资源基础理论。（3）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。①组织性质的转变。在企业组织中各个层级都设立人事部门，但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性和咨询性的参谋部门。每个阶层的人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的领导，人事部门具有半独立性的地位，既具有一定的参谋性，又具有一定的决策性。人事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋部门，已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门。②管理角色的转变。从管理程序、管理对象、管理期限和管理性质四个维度上，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和新的定位。③管理职能的转变。经营性职能是基础和起点，它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目标的实现。④管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交易性实务管理只强调“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。3、衡量标准：（1）基础工作的健全程度。（2）组织系统的完善程度。（3）领导观念的更新程度。（4）综合管理的创新程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理模式和管理方法等诸多方面，是否有更新、有所变化、有所发展。（5）管理活动的精确程度。三、说明企业人力资源战略规划的概念（P15）、特点（P14）、构成（P18～19）及主主要影响因素（P25～29）。答：1、概念：它是企业对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。2、特点：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性；（7）精神性，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴；（8）可变性、可调性。与企业其他职能性相比，如技术开发、生产制造、供应销售等战略规划运作的周期长，见效慢，而人力资源战略却具有更大的弹性和灵活性，运作的周期短，见效快，潜力大，效益高。3、构成：（1）总体战略。也称公司战略，其战略的特点是：公司的资源如何有效配置组织和合理分配，各个下属单位如何提高绩效，相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业、进入新的领域等。（2）业务战略。也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。（3）职能战略。职能战略是涉及公司各个职能部门（生产、技术、人事、财务、供应）充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。人力资源战略规划按照不同的标志可以作出如下区分：从时限上可区分长期战略规划，即5年以上的人力资源总体战略规划；中短期战略规划，即在近期3～5年内采取的战略决策，或者称之为人力资源策略。从层级和内容上可区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训与开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。从性质上可以区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。4、主要影响因素：（1）企业外部环境和条件：①劳动力市场的完善程度；②政府劳动法律法规的健全程度；③工会组织的作用。（2）企业内部环境和条件：①企业文化；②生产技术；③财务实力。四、简述人力资源策略与经营策略的关系（P23），以及人力资源战略规划设计的要求（P29）。答：1、人力资源策略与经营策略的关系：企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导作用，而且与企业的竞争策略、企业文化等存在着不可分割的联系。企业竞争策略的制定和实施，是以发展和提高自身的核心竞争力，保持竞争优秀为导向的。企业竞争优势的保持和提高有赖于企业集体的信念和行为，即有赖于企业人力资源的状况。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，但是这些内化的目标和信念必须有正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及与之配套的制度体系是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具体的行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的，是受鼓励的。总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组成部分，它是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展与竞争策略目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。2、人力资源战略规划设计的要求：企业人力资源战略规划的设计，应当充分体系信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。（2）远景是企业发展的宏伟蓝图，艰险企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。（5）策略是实现战略的具体措施和办法。五、说明企业内外部环境分析（P30～31），以及人力资源战略的决策（P32）、实施与评价内容（P33～35）。答：1、企业内外部环境分析：（1）人力资源外部环境分析。主要是对社会、经济、政治、科技、文化、教育等方面的发展状况和总趋势的分析。（2）人力资源内部能力分析。从企业人力资源的现状出发，通过全面深入地分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。2、人力资源战略的决策：当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定扭转型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应采取进攻型战略。当外部环境遇到巨大威胁，企业人力资源同部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略，而当企业人力资源具有较强的优势时，则应运用多样型战略。还需要从以下六个方面作出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：（1）人员招幕、甄选、晋升和替换的模式。（2）员工个体与组织绩效管理的重点。（3）员工薪资、福利与保险制度设计。（4）员工教育培训与技能开发的类型。（5）劳动关系调整与员工职业生涯计划。（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。3、人力资源实施内容：（1）认真做到组织落实。（2）实现企业内部资料的合理配置。（3）建立完善内部战略管理的支持系统。（4）有效调动全员的积极因素。（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。4、人力资源控制与评价内容：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。总之，现代企业的生存与发展过程，实际是“制定战略——实施战略——实现战略——制定新战略”的循环。六、简述企业集团的概念（P35～36）、特征（P37）、作用和优势（P38～39），以及企业集团的产权结构（P39）和治理结构（P40）。答：1、概念：企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法以人企业组成的经济联合体。它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间横向经济联合发展到一定阶段的必须结果。2、特征：（1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。（2）企业集团是以产权为主要联结纽带。（3）企业集团是以母子公司为主体。企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层就是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资子公司、控股公司。（4）企业集团具有多层次结构。3、作用：（1）企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。（2）企业集团是国家技术创新体系的支撑主体。（3）企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争，无序竞争。（4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。4、优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。5、产权结构：企业的产权结构可以分为两个层次。（1）法人股东和个人股东之间的结构。（2）法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是为了对公司进行控制；二是为了选择公司的治理结构。6、治理结构：企业法人治理结构包括：（1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权分分配的制度安排。（2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。（3）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。七、说明企业集团的管理体制（P41～48）、组织结构（P49）及其影响因素及变化趋势（P54～56），企业集团组织结构模式的选择（P56～59），企业集团职能机构设计（P59～61）以及保障组织有效运行的基本方法（P67～68）。答：1、企业集团的管理体制：（1）企业集团管理体制的特点。①管理活动的协商性；②管理体制的创新性；③管理内容的复杂性；④管理形式的多样性；⑤管理协调的结合性；⑥利益主体多元性与多层次性。（2）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制。首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡。其次，正确处理企业集团内部利益关系也要求在管理体制中做到民主决策和监督制衡。正确处理集团利益的四个原则：①坚