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第1页共9页企业人力资源管理中激励机制的应用方标21世纪，人类步入了一个以人才管理为主的新经济时代。在新型的人力资源管理模式下，人力资源的开发是主要内容，而激励是实现人力资源开发的有效途径之一。建立合理的用人激励机制，是吸引人才的关键。有效的激励不仅能提高员工的个人绩效，进而提高企业的绩效，同时也有利于企业吸引、使用和保留人才。可见，激励程序决定了员工积极性的高低，进而影响企业使命完成的质量，这是企业生存、发展的根本。激励机制是激励的实际运用机制，是企业将其远大的目标转化为具体事实的连接手段，是激励在组织内部得以应用的规范制度保障。所以建立有效的激励机制是组织发展的核心动力问题。鉴于此，本文对激励机制的研究，分析了激励机制的重要性及其制定原则，多方面阐述了组织有效激励机制的措施并提出了应注意的问题。希望能为企业在应用激励机制提供一些借鉴和帮助。1研究背景在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素之一，有时甚至是最重要的要素。人力资源不仅是企业中重要的资源之一，同时也是最昂贵的资源，有时也会是最容易引起问题的资源。而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。因此，建立长期稳定的人力资源战略，对不同员工进行不同的培养和激励管理，可谓意义重大。作者简介：方标(1988-)，贵州铜仁人，西南交通大学通信工程学生。第2页共9页2激励机制概述现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。[1]面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务，下面我们先从激励谈起。2.1激励的概念与过程激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决于他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于其工作动机的高低。无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展。激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。[2]激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素链，便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。另外，在激励员工过程中，最重要的问题是：员工的工作积极性是否很高？如果不是很高，则不仅要激励员工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。2.2西方员工激励理论总的来看，现在的激励理论包括两种形式，即内容激励理论和过程型激励理论，又大概可分为五大类：需要理论，强化理论，期望理论，公平理论和目标设置理论。内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。2.2.1内容型激励理论2.2.1.1需要理论第3页共9页激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足他们某些固有的生理和心理的需要。没有满足的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的需要双因素理论，麦克莱兰的需要分类法和REG理论。[3]（1）马斯洛需要层次理论马斯洛在1943年提出了需要层次理论，他将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要—安全需要—归属和爱的需要—尊重需要—自我实现的需要。马斯洛的理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始的，由低到高，依次向上，只有低层次的需要得到满足以后，较高层次的需要才能被激发并起到激励作用，而且一般认为，后两种需要是很难达成的。（2）赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。[4]他认为工作中的满定因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作的周围事物有关，称为保健因素。他指出保健因素并不是好的激励方式，因为较低级的员工需要比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，从而提高产值。赫茨伯格也认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素均是激励因素。（3）麦克莱兰的需要理论麦克莱兰的需要理论认为人有三种需要：成就需要，权力需要和亲和需要。所谓成就需要是指追求卓越，实现目标和寻求成功的驱动力。成就需要高的人往往具有较强的责任感，倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点；所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。权力需要强的人喜欢“发号施令”，倾向于驾驭别人。提供权力对这种人有激励作用；所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。不同的人对于三种需要的强度是不一样的。在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。（4）ERG理论由耶鲁大学的阿尔德福提出。他认为人的需要主要分为三种，即生存需要第4页共9页(Existence)，相互关系（Relatedness)和成长(Growth)，称之为ERG理论。ERG理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对应；第二层次需要相互关系需要，与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应；第三层次是成长需要，即个人发展的内部需要，与马斯洛的尊重需要的内在部分以及自我实现的需要相对应。阿尔德福认为，多种需要可以同时存在，如果高层次需要得不到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈。2.2.1.2强化理论强化理论也被称之为刺激理论或诱导条件理论，它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系，得到奖励的行为倾向于重复，得不到奖励的行为不予重复。同时，反馈可以同样扮演强化的角色，虽然反馈可能即非奖赏也非惩罚，但反馈本身就是一种激励，它在塑造人的行为上起着重要作用。[5]2.2.1.3期望理论期望理论认为一个人的决策是三个普通观念的产物，即价值、绩效获奖估计和期望。[6]价值是员工对{奖励价值的评价，绩效获奖估计是指高工作绩效能够受到奖励的可靠性，而期望则是员工对自己通过努力的工作获得良好绩效的信心。这三个方面影响着员工潜力的发挥。那些认为自己能通过努力带来工作的高绩效并且估计到其成就能获得奖励的员工会提高其工作积极性，并且他们所得到的奖励和他们期望的相一致。这促使其保持这种工作积极性。2.2.2过程型激励理论2.2.2.1手段—期望理论该理论认为，薪酬能否成为激励因素取决于努力、绩效、报酬三者的关系。也就是说，员工的努力工作会带来高绩效，并且高绩效与高报酬相对应。仅仅在努力与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度足够大时，金钱才能成为有效的激励因子。[7]2.2.2.2公平理论美国心理学家亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出—投入的比率相比较，来进行公平判断。员工的投入包括忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效。员工的产出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、认同感，工作的挑战性等。如果员工通过比较，感到自己的投入和产出第5页共9页不成比例，会挫伤其工作积极性。感受到不公平的员工可能会采用（1）改变自己的投入或产出；（2）改变被比较者的投入或产出；（3）改变对投入或产出的感觉；（4）改变参照对象；（5）辞职等方式来恢复心理上的平衡。[8]2.2.2.3目标设置理论美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来的刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的，并且目标越明确，目标难度越大，取得的成绩就越大。洛克的“目标设置理论”还指出，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMART原则，即目标的具体性(Specific)，目标的可测量性(Measurable)，目标的可实现性(Achievable)，目标的可行性(Realistic)，和目标的时效性(Time)。[9]2.3激励机制在企业管理中的作用员工的工作绩效取决于他的能力和激励水平。能力固然是取得成绩的基本保证，但是不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的成绩。人们在学习和工作实践中不断的总结激励效果及作用，主要表现在以下几个方面：[10]（1）激励职能是企业管理职能的重要组成部份。（2）激励机制是建立和维系职工与企业组织的情感纽带。（3）企业激励机制是调动职工积极性、创造性，提高职工道德素质，增强企业活力，以及促进企业全面发展的有力保证。（4）通过有效的激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，保持较高的工作效率。（5）通过有效的激励可以改变一个人的行为方向，使其行为符合社会的需要。（6）通过有效的激励手段的正确运用，有利于提高劳动者的素质。（7）通过有效的激励，可增强员工的自信心、上进心和协作精神、团队精神和向心力，从而提高企业的凝聚力、战斗力，形成企业自下而上的有机整体的巨大合力，使企业在市场竞争中立于不败之地。[11]所以，合理的激励机制，必须有利于工作绩效与工作报酬挂钩，调动员工的工作积极性，有效地开发利用人的潜能，有利于创造一个高质量的工作环境，有第6页共9页利于选才、用才、育才、留才。3我国企业激励机制的发展现状与完善对策3.1我国企业激励机制的现状由于科技和管理科学的发展，人在生产和利润的创造中的作用越来越大，因而使得企业管理的重心也由物质资本转为人力资本，因此当代企业的竞争优势主要集中在人力资本的聚合和整合能力上。而人力资本效能的发挥取决于激励安排。但是我国企业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，主要表现为在以下几个方面：[11]（1）激励强度不足。体现在国有企业经营者薪酬水平普遍偏低，不能体现经营者的责任和价值。（2）激励方式单一。多数国有企业经营者是经济激励为主，基本上是低工资加少量奖金，有的地方在年终时进行一次性奖励，少数企业近年开始实行年薪制，但也不够完善，普遍忽略了精神激励。（3）短期激励加强，而长期激励不足。工资加奖金，或者年薪制都只属于短期激励，如果经营者片面追求短期经济利益，就会影响企业的长期发展。许多决策行为往往需要几年之后才能显现，因此还必须要有行之有效的长期激励措施。（4）经营者收入分配不规范，表现为a）对经营者奖励带一定随意性；b）激励作用在部门与企业经营者间的信息不对称；c）经营者收入非货币化和职务消费不规范造成收入分配不合理。（5）强调普遍激励，忽略特殊激励。其特殊性表现在两方面，第一，各种激励手段具有各自的特点；第二，不同的人对于同一激励手段的反应往往会呈现不同特点。因此，我们在研究对人力资本的激励机制时，还要找准每个激励对象的核心驱动力和最缺乏的需要，有的放矢地进行激励。（6）激励机制和约束机制不对称，事实上，健全的激励机制应包括激励合约数量方面相辅相成，只有在良性运转的企业治理结构中，才能最大限度地激发人力资本的积极性。3.2完善我国