搜索
人力资源管理精选案例集※案例一东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。2．考评范围。生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。3．考评方法期限和比例。每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。B．其他技术工人的考评期限为每季度或半年一次，具体比例与A项相同。4．配套分配及奖励办法。（1）薪级工资和月奖的分配。根据各车间的考评结果，对被评为“一般”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间必须下浮一岗；对被考评为“突出”的技术工人，其个人的薪级工资、奖金系数在下一轮考核期间上浮一岗的同时，由厂部按人均加奖下达到各车间,加奖金额各车间可以在“突出”人员中拉开差距，但必须专款专用。（2）季度奖和方针目标奖的分配。在季度、半年度和全年的各类奖金分配中，各车间必须对考评“突出”的技术工人和考评“一般”的技术工人进行奖励和扣减，具体比例可参照厂部的分配方案规定的比例，但不得低于这个比例。（3）每年一次的工人薪级工资晋升对象，原则上必须在“突出”的技术工人中按规定比例产生。（4）其他各类先进评比、奖励等，在同等条件下，优先考虑“突出”技术工人。5．配套岗位竞争及轮岗办法。经过一个考评期间，被评为“一般”的技术工人（占10%），其岗位安排有以下程序：（1）转岗，即这些技术工人在下一个考评期间转为辅助工岗位，并进行相关技能、质量培训。（2）转岗后再上岗，即这些技术工人在下一个考评期间末通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核符合要求者，可以重新上技术工人岗。（3）定岗，即这些技术工人在下二至三个考评期间通过对其生产任务、劳动纪律和行为规范的考核不符合要求者，定为辅助工人岗。（4）下岗，即这些技术工人在转岗或定岗后有严重违纪行为者，将被企业下岗。通过《考评办法》的实施，东方卷烟厂的技术工人的劳动效率明显提高，在产量、质量上不断上新台阶。工人们的劳动态度和精神风貌也大为改观，以前不论表现好坏，奖金少一分钱工人们都会闹上一阵，现在工人们根本不会为钱的事争吵，因为拿多少钱的标准已经很明确了，他们需要关心的是如何提高自身的劳动技能、如何注重劳动纪律和行为规范。不说别的，被评为“一般”是多么没有面子的事情！受到激励不仅仅是技术工人，那些没有列入考评范围的一般工人甚至管理人员都感受到了竞争的压力，危机意识明显增强，学习之风渐盛，用该厂劳资科长的话说，“不学习就要落后，然而谁都不愿意被人认为是落后”。《考评办法》的实施提高了工人的劳动生产率和整体素质，但东方卷烟厂并没有因此而把大量的富余人员推向社会。到目前为止，该厂的下岗人员仅20人左右，不到职工总数的1%，在岗的职工既有危机感，又有安全感※案例一使用说明《东方卷烟厂的竞争轮岗制》案例使用说明一、教学目的与用途本案例主要使用于人力资源管理课程教学。本案例适用于MBA、企业管理类研究生的教学，特别是对国有企业管理人员在企业改革过程中的员工管理这一方面进行了探讨。本案例介绍了东方卷烟厂在改革过程中通过实行竞争轮岗制这一方法和措施，增强了员工的紧迫感，同时也激发了员工的积极性和创造性。通过实例分析，学员可以更加了解国企改革中人员管理的重要性和复杂性，学习和掌握国有企业员工管理方面的政策和解决方法、理解和掌握工作分享的含义及操作方法，同时为我国国有企业管理者在企业改制过程中如何加强对员工的管理来提高企业的竞争力和活力提供借鉴价值。二、启发思考题1、分析东方卷烟厂竞争轮岗制的特点、优势和不足。2、为什么说该厂职工既有危机感，又有安全感？3、该厂的经验可以运用于其他企业吗？为什么？三、分析思路1、首先要求学员理解工作分享的含义、基本类型和竞争轮岗制的含义、操作办法。随着我国市场经济的建立和不断发展完善，市场竞争越来越激烈，国有企业也开始了改革的过程，出现了国有企业职工下岗分流，对职工造成了很大的影响。东方卷烟厂就是在这样的背景下实行竞争轮岗制的，也决定了东方卷烟厂实行竞争轮岗制有着这个时代的特点。东方卷烟厂的竞争轮岗制的对象以生产工人为核心，且首先在一部分员工中进行试点，使员工对竞争轮岗制有了初步的了解，同时在取得效果后然后在所有生产车间的技术工人中全面展开，让大家对竞争轮岗制不会产生强烈的抵触情绪，从而能够接受和配合这一政策。结果，通过实行竞争轮岗制取得了很好的效果，员工的态度和劳动生产效率都有了很大的改变。2、政府主导的下岗分流、减员增效等方式实际上是打破了国家对于劳动者一开始作的雇佣承诺。东方卷烟厂通过实行竞争轮岗制，打破了传统的终身雇佣的国有企业用人体制，引入了竞争和绩效考核机制，如果考核不合格员工会面临转岗甚至下岗等情况，会促使员工转变工作态度和精神风貌，努力提高劳动技能。同时，因为东方卷烟厂并没有把大量的富余人员推向社会，给员工了一种安全感。3、该厂在推行竞争轮岗制方面确实有一些经验值得借鉴：第一，我国由计划经济向市场经济转轨，而且自我国加入WTO后，劳动力供求关系和劳动市场的完善程度发生了很大的变化。在市场经济条件下，企业应根据市场的变化而变化。第二，在实行新的制度前要做好准备，包括宣传、沟通等，可以试点，尽量减少员工的抵触情绪，使员工能积极参与到企业的改革中来。第三，通过利用竞争轮岗制等工作分享形式，一方面增强了员工的竞争意识，提高了员工的主动性和积极性，另一方面减缓了就业压力，减少了员工下岗与失业，竞争轮岗制等工作分享形式可以挽救工作岗位，激发员工发展，促进员工工作与生活的平衡等。第四，应充分发挥人力资源管理在企业中的作用，不断完善绩效管理和薪酬管理，发挥它们对员工的激励作用。以上思路仅供参考，鼓励学员积极发表意见。※案例二飞马信息科技有限公司的辞职风波[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，401页。飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(HospitalInformationSystem简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产,170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：尊敬的李先生：我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。商祺！创新有限公司董事长梁××李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。※案例二使用说明《飞马信息科技有限公司的辞职风波》案例使用说明一、教学目的与用途本案例主要使用于人力资源管理课程。通过对案例的分析，使学生学会如何从问题的表象出发，挖掘出其内在的真正原因，能够运用所学的薪酬设计与管理的知识解决实践中遇到的问题，充分认识薪酬管理的重要性，为其以后实行薪酬制度改革时提供借鉴意义。二、启发思考题1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施?3、公司应如何改进薪酬制度？三、分析思路1、（1）飞马公司的薪酬对外没有竞争性；（2）在工资调整方面不及时，僵化的工资制度使其激励功能大大钝化。2、李经理地位重要：李经理拥有较多的客户，业务能力也较强，也是公司的元老级人物，一旦离职将会使公司丧失许多客户，并使自己的竞争对手更加强大，同时对公司内的人心稳定，所以应该极力留住李经理。在措施方面，首先应与李经理面谈，进行交流沟通，了解其需要和需求，找出影响其离职的因素。然后尽力满足其需要。如在薪酬方面，提供高于竞争对手的薪酬福利，在家属问题上尽力为其解决。3、（1）要考察行业薪酬状况尤其是主要竞争对手的薪酬，（2）完善考评体系，为薪酬管理提供依据（3）在薪酬制度的改进上，实行激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩；并随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整。四、理论依据及分析根据ERG理论，存在需要关系到一个人的存在或生存，包括衣食住及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。存在需要实际上相当于马斯洛需求层次理论中的生理和安全需要。激励对企业的职能包括激励职能、竞争职能等，薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬具有保障员工基本生活需要的职能，薪酬的提高