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第九章中、美、日人力资源管理比较与跨文化人力资源管理引言：WTO将中国融入到一个没有边界的经济体系和全球化的生存环境中。面对新的竞争环境的挑战，卓越的人力资源管理将成为企业获得一切竞争优势的根本前提。从国际上看，由于数字化、网络化和信息化的迅速普及，企业管理国际化、全球经济一体化的浪潮势不可当。各大经济强国全方位战略调整以及跨国集团的强强联合，打造了一批实力强大的”超级航母”，全球市场的国际竞争日趋激烈。从国内形势看，加入世界贸易组织的中国在享受多边贸易体制协议框架下的权利的同时，必须履行相应的义务，即全面开放国内市场，降低关税和非关税壁垒，而导致中国企业直接面对全球市场，与国外强手站在同一起跑线上接受竞争和挑战。因此，当前的中国企业，必须审时度势，把本企业置身于国际大环境中，制定国际化战略，提高人力资源国际化管理水平，倡导国际化创新。案例——问题提出通用电气公司的错误在二十世纪八十年代，通用电气公司（GE）进行专业定位，把医疗技术作为其核心业务之一。１９８８年为了发展业务，通用电气公司购买一家法国的医疗设备制造公司GE-CGR，为了确保GE-CGR的成功，通用电器公司通过建立一所谓”美国价值观念”为基础的管理措施，竭力将其”美国化”。这种方式在美国是成功的，公司认为这种方式一旦在法国的经理中被灌输，将会取得成功。为了灌输”美国方式”，通用电器公司的执行者们开始计划让其法国搭档”社会化”、”美国化”。首先，举办了一个东道国经理研究班，使之融入”通用电器文化”。在研究班中，法国经理穿着公司送的Ｔ恤衫，衣服上印着通用电气公司的口号”争第一”，其意思是说，作为通用电气的管理者，”我们的目标就是在本行业中成为第一”。法国经理们穿着这样的Ｔ恤来参加培训班，感觉受到极大的侮辱一位法国经理说：”就象希特勒回来了，强迫我们穿制服，这是耻辱。”美国人象在美国一样，在GE-CGR的墙上挂着英语标语，旗杆上飘着通用电器公司的旗帜。让美国人惊奇的是法国人对此特不满，法国人的反映是：”他们来此吹牛——他们是‘通用电气’，我们是最好的。”另外，通用电气公司派专家改组GE-CGR的会计系统，使它们的程序与通用接轨。但所派专家并不熟悉法国的会计与报表系统，而通用电气公司的会计系统与法国的会计标准不一致。最后采用一个折中的系统运行。结果通用电气公司并没有获得理想的结果：原先希望在第一年就获得二千五百万美元的利润，但是却在第一年损失了二千五百万美元。随后的措施更是传统的降低成本，解雇员工和关闭工厂，结果许多法国经理和工程师离开了。启示：国际人力资源管理要关注不同文化观念和社会价值观的相互影响，关注一种文化向另一种文化转化时管理方法的适用性、法律和经济体制的差别以及由于社会文化差别所引起的不同学习风格。人力资源的本土化是任何跨国企业亟待解决的首要问题，也是国际人力资源管理的关键所在。”本土化”是”无国籍化”的延续与发展，是指企业在海外部门的人力资源管理中，适应所在国的经济、文化和社会环境，同时淡化自身的母国色彩，在人员管理方面实施当地化策略，使其成为地道的本土公司。之所以要本土化，是因为如果人力资源管理带有更多来自母国的政治、经济与文化色彩，很容易受到东道国的排斥、猜疑与限制。第一节国际人力资源管理制度的比较长寿公司的共同的关键要素长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。人们在工作中所产生的心理和生理健康的感觉。1.劳动报酬10.能力的提高2.福利11.工作时间的缩短3.工作的安全性12.舒适的工作环境4.灵活的工作时间13.融洽的人际关系5.工作紧张程度14.开明的上司6.参与有关决策的程度15.工作的挑战性7.工作的民主性16.良好的培训8.利润分享17.公平的对待9.退休金权利一、美国人力资源管理模式作为世界上最发达和最富强的国家，美国的经济已经连续十几年获得超常发展，成为世界经济的领头羊。除了科技发达，资源丰富之外，最主要的一个原因就是对人力资源格外重视，美国通过各种政策，吸引了世界上最优秀的人才。（一）美国通过各种方式开发人才资源(1)美国重视教育，不断增加对教育的投入(2)重视对在职员工的培训(3)美国政府十分注意引进和吸收外国人才，外国科技人才为美国的发展提供了极大的动力。(1)美国重视教育，不断增加对教育的投入。１９８３年他的教育经费分为2265亿美元，到１９９０年增加至３５３０亿美元，人均比日本高出42%；美国在校大学生为日本的3.5倍。中国在教育经费投入上做很大努力，八五期间，全国财政性教育经费支出共达4800亿元，年均增长在20%左右。1996年全国财政性教育经费支出为1672亿元，比1995年增加了18%。1997年这项支出达到1863亿元，比1996年增长了11%。(2)重视对在职员工的培训，这是技术发展、设备更新、生产力提高所必需的。美国工商企业每年就为员工培训的经费已经达到2100亿美元，分别超过中等教育与高等教育的经费。全美97%的企业，为员工制定了培训计划，另外选送5%的员工接受正规的大学教育。(3)美国政府十分注意引进和吸收外国人才，外国科技人才为美国的发展提供了极大的动力。首先，它以立法形式为达到此目的铺平了道路。美国曾于１９５２年和１９６５年两次修改《移民法》，对于有成就的科学家，不论其国籍、资历和年龄，一律可优先进入美国。（二）美国人力资源开发与管理模式的特点1、注重市场调节。2、以详细职务分工为基础的制度化管理3、注重个人能力的晋升制度。4、强化培训5、实施目标管理6、强烈物质刺激为基础的工资制7、工人参与管理。8、注重福利补偿和职业安全1、注重市场调节。在美国，劳动力资源在社会上的分配，是通过劳动力市场来进行的，劳动力市场相应地也非常发达。因此，美国企业的人力资源开发与管理，对市场的依赖性很强。在这种一短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业员工队伍的稳定性相对较差。2、以详细职务分工为基础的制度化管理美国企业管理制度化的程度很高。最大特点是分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规范。譬如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工作责任都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以”照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人对企业的威胁。3、注重个人能力的晋升制度。在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。4、强化培训美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。5、实施目标管理目标管理具有以下优点，能够加强单个员工同主管信息交流，能够使单个员工将他的工作同全公司的工作情况相联系，能够为员工的晋升、薪酬、奖惩提供一个比较透明、客观的环境。其实质是尊重员工的参与意识和自我管理能力，并且能够注意上下级的不断对话。由于目标管理方法可以广泛应用于社会的各个的管理层面及各个产业领域，并发挥出应有的效力，所以在今天，美国最大的五百家厂商几乎都不同程度的采用了这样一种管理办法。6、强烈物质刺激为基础的工资制公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。7、工人参与管理。工人参与管理在美国的做法是”员工拥有股票计划”。近年来美国有700家公司的1000多万员工参加了此项计划。据”员工拥有股票计划全国中心”对３６０家高技术企业的调查表明，员工拥有股票计划在提高劳动生产率方面发挥了重要作用，实行员工拥有股票计划的企业比未实行的企业发展的速度要快1-3倍。8、注重福利补偿和职业安全这些福利包括：年金计划、医疗保险，人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全健康项目。美国雇主支付的附加福利的基本结构是：31%用于休假和休息期间的工资；17%用于社会保障捐款；16%用于员工医疗和人寿保险；14%用于退休年金；8%用于圣诞节红包、建议奖励和其他鼓励；其他是利润分享。在职业安全方面，美国社会和企业也是比较重视的。自１９７０年以来，美国的职业安全和健康管理局每年都要派出一千三百多名观察员，视察6000多个工地车间，并随时列出违章操作的厂商，进行通报。二、日本的人力资源开发与管理日本国土狭小，资源贫瘠，二战遭到重大打击，经济一蹶不振，但通过几十年的超速发展，日本１９８６年超过苏联成为世界第二经济大国。日本经济腾飞有多种因素，但对人力资源的重视是最主要的原因。（一）日本的人力资源开发及管理模式如果说，美国人力资源开发得益于得益于“聚才”优势的话，那么日本在人力资源开发上的优势则是“激励”，即：善于使一般员工人才化、团队化，形成高度的劳动热情、团队精神和敬业风气，发挥人力资源整体的竞争优势。（二）日本人力资源开发和管理模式的特点1、终身雇佣制。2、年功序列制。3、企业内工会4、注重在职培训5、重视通才的培养6、注重精神激励1、终身雇佣制。日本的大中型企业基本上都实行终身雇用制。工人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日本已经就业的员工更换工作的二次的劳动力市场显得很不发达。同时，市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，至退休时，其收入只相当于同类职工未更换工作者的2/3,所以员工一般不愿意更换工作.从企业一方来看，在对员工进行大量的培训以后，一般也不愿意员工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。员工在企业终身就业，对企业经营情况非常了解，也对企业产生依赖,使员工更加愿意同企业合作，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系.在日本企业中的重要问题一般要经过全体员工反复讨论，“形成一致意见”后，方能最后决策的付诸实施。2、年功序列制。根据这种制度，应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长一段时间内（一般5-10年），工资待遇是要按照资历逐年平稳上升，没有明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也随着工龄增加而持续上升，而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必须的资历条件。因此，日本企业中各级管理人员的地位高低与年龄长幼之间呈现较为整齐的对应关系。由于有了年功序列制，员工明显感到在同一企业中长期工作的好处，而一旦转入新企业，往往得从较低的职位做起，经济上损失惨重。所以说，年功序列制是终身雇用制的真正支柱。3、企业内工会所谓企业内工会，就是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体。企业工会缓和了企业和员工的矛盾，有利于企业实行家族式的经营管理。然而，它又是一个矛盾的复合体，即在某种程度上代表员工同资方交涉，争取自己的利益，又跟资方合作，从从而共同保证企业的生产。总之，它对建立和谐的劳资关系，促进公司兴旺发达起了积极作用。4、注重在职培训日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接受”人力资本投资”的过程，也被学者们称为”蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的