第十章供应链管理

1第十章供应链管理10.1供应链管理思想的提出10.2供应链系统设计10.3供应链管理下的物流管理10.4供应链管理下的库存控制方法10.5供应链管理环境下的采购管理10.6供应商管理2案例香港利丰集团世界著名的《财富》杂志评选的全球最佳创意、最具有竞争力公司，整个亚洲只有15个，香港只有两个，它不是和记黄埔、也不是新鸿基地产，而是很多人还不熟悉但是是香港最大的贸易公司利丰集团和ESPRIT公司。其中利丰集团的的供应链管理颇具研究价值。3利丰的全球网络4【案例】香港利丰利丰为全世界30多个国家超过400个经销商的国际性大型跨国商贸集团；经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。。但它自己却没有一个制造工厂和工人。利丰依靠的是与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术（图为利丰集团主席冯国经）5利丰为客户提供的服务1.从事市场调查，了解消费者需求，为客户提供主要市场潮流信息2.研究与开发原材料，为客户搜集最新的原材料信息3.根据市场最新潮流趋势，设计和开发符合市场需求的产品4.与客户共同选择最佳的采购国家、地区及制造商，执行无疆界生产，实现产品全球化增值5.监控采购、航运，配置原材料与配件到各国工厂6。利丰为客户提供的服务6.在生产过程中提供技术援助，确保产品质量和各生产环节遵循客户的生产要求7.监控主要生产原料的供应，策略性地管理库存并适时适量补充库存8.计划组织运输和航运送货服务9.将信息技术应用到产品开发及寻找新的供货商环节中，尽量满足客户的个别要求7利丰——为了欧洲零售商的服装定单，利丰先向韩国制造商购买棉纱，然后运到台湾进行纺织和染色。再将图样发给某跨国公司在中国的工厂制造拉链。选择泰国为成衣加工地点，同时为了满足交货期的要求，一部分定单也进入位于英国的一家加工厂。5周后，所有的货物交付到欧洲客户那里，产品如出同出自一家。8利丰——时装款式和颜色的变化速度很快，订货者常常提前10周订货，而在交货期前5周才通知生产商颜色或款式。这为立丰提出很高的难度。立丰先向纱厂预定未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。尽管染色厂、制造厂还不知道定单要求什么颜色什么款式，但已经通过系统预先组织协调了染色、织布等工序的生产资源，这样单个染色或制造企业自己安排可能需要5个月的任务，5个星期就完成了。这种对供应链核心能力的掌控，使供应链上的各个企业像大公司一样思考和赢利，又像小公司一样灵活自如。9杰克·韦尔奇曾说：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”。英国管理学者克里斯多夫（MartinChristopher）更进一步强调供应链的重要性，他说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”供应链管理（SCM）SupplyChainManagement1010.1供应链管理思想的提出10.1.1环境10.1.2传统管理模式10.1.3供应链管理思想的提出与发展1110.1.1环境3“C”customercompetitionchange是带来市场需求多样性与不确定性的根源，也是促使企业不断提高自身竞争能力的外在压力。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的技术，如CAD、CAM、FMS、JIT、MRPII等，虽取得一定成效，但在灵活性、响应性方面没有太大改观。供应链管理（SCM）应运而生。12“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式：10.1.2传统的管理模式即某核心企业对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业通过投资自建、投资控股或兼并，与其它企业形成一种所有权关系。例：福特汽车公司拥有一个牧场，出产的羊毛用于生产汽车坐垫；报业大王有一片森林，专为生产新闻用纸提供木材13“纵向一体化”(VerticalIntegration)管理模式：10.1.2传统的管理模式“纵向一体化”管理模式的优点在于：①便于加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动；②企业可以获取各个业务活动阶段的利润，“肥水不流外人田”。14“纵向一体化”管理模式的主要弊端：（1）增加企业投资负担；（2）承担丧失市场时机的风险；（3）迫使企业从事不擅长的活动；（4）使每个领域都面临众多竞争对手；10.1.2传统的管理模式因此，“纵向一体化”战略只适合于短缺经济或竞争不充分的市场条件或确实可以稳定发展、具有长生命周期特征的产品，对当今市场条件下大多数企业已经难以适应。1510.1.3供应链管理思想的提出与发展供应链是围绕核心企业通过对信息流、物料流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（HorizontalIntegration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。1610.1.3供应链管理的提出与发展例如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司自己内部生产的，而是由几十个国家中的若干个大、中、小企业提供的。•供应链管理的基本思想就是“横向一体化”（HorizontalIntegration），即把原来由企业自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，于是就跟这些企业成了一种水平关系，形象地称为“横向一体化”。1718SC的基本概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应商分销商核心企业需求源供应源供应商的供应商用户的用户…………………………………………信息流、物流、资金流19宝洁或其它制造商沃尔玛或第三方分销中心沃尔玛商店顾客需要洗涤剂并走进沃尔玛商店塑料制造商包装制造商化工产品制造商（石油公司）纸制品制造商木材公司化工产品制造商（石油公司）洗涤剂供应链环节20农户工艺设备包装分销商食品商店客户瓦楞纸生产厂商标生产商木材公司一个谷类食品生产商的供应链谷粒谷类食品包装食品包装食品包装食品21供应商制造商分销商零售商消费者2210.2供应链系统设计供应链系统设计的指导原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则战略性原则供应链系统的设计，就是要建立以一个重要的企业为核心、联盟上游企业和下游企业的协调系统。2310.3供应链下的物流管理10.3.1物流管理的发展10.3.2物流管理的含义10.3.3供应链中的物流管理24以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98年供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。2510.3.1物流管理的发展一般认为，物流管理是从配送与后勤管理发展而来的。后勤管理最初起源于军事战时物资的供应管理。二战时，美国根据对军火供应，采用了后勤（Logistics）一词。1974年，美国学者鲍沃索克斯：以买主为起点，将原材料、零部件、制成品在各个企业之间有策略地加以流转，最后到达用户手中，其间所需要的一切活动的管理过程。2610.3.1物流管理的发展（续）20世纪70年代，后勤管理逐渐发展成为物流管理。20世纪80年代，企业完成了内部物流的集成。90年代，企业开始考虑企业之间的物流集成，成为实现供应链管理的一个重要组成部分。2710.3.2物流管理的含义物流管理的含义1999年，美国物流管理协会对物流的定义又进行了修改：“物流是供应链的一个组成部分，是为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。”10.3.3供应链中的物流管理的目标从供应链整体出发，寻求供应链整体成本最优。28【戴尔公司的物流】戴尔答应客户五天可以到货，那肯定五天就到货。在这几天里对定单进行整合，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。所以戴尔没有仓库，他要求供应商在他周围有仓库。如果他要求两天送一次货还好办，但是如果他要求两小时送一次货，对供应商来说就会很麻烦。29像戴尔这种情况，供应商能不能跟过来？此时如果供应商自己做的话，每个供应商都要各自送去，这样的话成本就很高了。但是由一个第三方介入之后呢，他可能可以做到一次收20个产品，一个小时送一车货，这一车货是20个供应商的。比如有20个供应商，一个小时派一趟车去，把每一个供应商的货都收起来，然后再一个车送到。30牛鞭效应(长鞭效应)10.4供应链管理下的库存控制31“牛鞭效应”：需求信息的不真实性沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象叫“需求变异加速放大原理”即“牛鞭效应”。32供应商管理库存VMI（VendorManagedInventory基本思想：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。10.4供应链管理下的库存控制方法33VMI的实施方法策略：首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；然后建立一种订单处理标准模式；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。34案例：达可海德（DH）服装公司的VMI系统为了增加销售、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系，美国达可海德（DH）服装公司实施了供应商管理库存（VMI）的战略性措施。为对其客户实施VMI，DH公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序。在起步阶段，DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。35VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DH公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。DH公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。为把工作做好，DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较，选择出其中最好的方法用于实际管理工作。在库存需求管理中，他们主要做的工作是：计算可供销售的数量、计算安全库存、安排货物运输计划、确定交货周期、计算补库订货量等。所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍，然后根据下一周（或下一天）的业务，输入主机进行配送优化，最后确定出各配送中心装载/运输的数量。DH公司将送货单提前通知各个客户。经过一段时间的运行，根据DH公司信息系统部的副总裁的统计，分销商的库存减少了50%，销售额增加了23%，取得了较大的成效。3610.4供应链管理下的库存控制方法联合库存管理——解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。例：汽车分销商为了满足不同用户对车型、颜色、款式、价格等的不同需求，就需要提前向汽车制造厂订货，自己保有一定的库存。在美国，分销商维持60天的库存，库存费用高达车价值的22%。大量的库存带来的高额库存费用让汽车经销商难以承受。所以采用了地区分销中心来解决这一问题。每个分销商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，减轻了单个分销商的库存压力，也解决了各节点相互独立保有库存导致的需