第四专题供应链管理

随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。同时，用户需求的不确定性不断增加，产品的生命周期不断缩短。企业如何适应新的竞争环境已成为企业家和理论工作者关注的焦点。讨论了２１世纪企业面临的竞争环境；指出传统管理模式存在的问题并对此进行了讨论；介绍供应链产生的历史背景和发展模式；介绍供应链管理的基本概念、特征和类型第四专题供应链管理(SCM)专题法国：发动机、汽缸盖、汽缸主缸等德国组装英国组装瑞典：软管夹钳、汽缸螺栓英国：化油器、离合器、点火装置等荷兰：喷漆、电子仪器等丹麦：启动器、风扇带瑞士：排气装置、法兰盘、轮胎、里程计美国：ERC阀、车轮螺母、液压气门挺杆比利时：汽车坐垫奥地利：散热器、加热器软管加拿大：车窗玻璃、汽车无线电西班牙：线束、电池意大利：汽缸盖、防结冰栅网导入：福特小黑豹车的全球生产支持网络中共中央、国务院于1999年11月15日至17日在北京召开了中央经济工作会议。会议指出，展望世界经济的发展变化，有三个动向值得我们高度重视：一是世界范围内正在进行经济结构调整；二是科技进步突飞猛进；三是跨国公司的影响力日益增大。在同一个时间，1999年11月15日下午，中美两国就中国加入世界贸易组织（WTO）达成双边协议，由此，中国向正式加入WTO迈出了关键的一步。加入WTO后，我国的整体关税将从22.1%降至17%。第一节供应链管理基础公司名称所在国本国以外的销售额（%）本国以外的资产（%）雅芳美国6148拜尔德国65—花旗银行美国6651高露洁美国6547戴姆勒—奔驰德国61—道氏化学美国5445吉列美国6866赫希特斯德国77—本田日本6336IBM美国5955雀巢瑞士9895飞利浦荷兰9485采用全球战略的世界级企业结论：经济全球化趋势已经和正在给各国经济发展带来深刻的影响，我们既面临着新的发展机遇，也面临着严峻的挑战。经济全球化的事实还可以从其他方面看出。联合国有关部门估计跨国公司的销售额占全球贸易额的75%，占全球技术贸易的80%。到1992年，约有37000个跨国公司、90%的公司总部在发达国家。少数大的跨国公司占有世界上外资投资的比重很大，估计全球300家最大的跨国公司占有世界外贸生产的90%。一、21世纪全球市场竞争的主要特点1.产品寿命周期越来越短目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强，如图所示。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。例如当今的计算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。虽然在企业中流行着“销售一代、生产一代、研究一代、构思一代”的说法，然而这毕竟需要企业投入大量的资源，一般的中小企业在此等环境面前显得力不从心。2.产品品种数飞速膨胀3.对交货期的要求越来越高随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。其结果是每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。这一变化的直接反映就是竞争主要因素的变化。20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。4.对产品和服务的期望越来越高进入20世纪90年代的用户对产品质量、服务质量的要求越来越高。用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到barbie.com设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造“一个一样”的产品。二、供应链的研究20世纪90年代以来，顾客（customer）消费水平不断提高，企业之间竞争（competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（change），使得需求的不确定性大大加强。为了摆脱困境，企业采取了许多先进的制造技术和管理方法，但并没有实质性改观。究其原因，问题不在于具体的制造技术与管理方法本身，而是在于传统的生产与经营模式。1、传统管理模式质量、成本和时间一直是企业的三个核心活动，为了做好这三方面的工作，企业无时无刻不在寻找最有效的管理方法。从管理模式上看从生产计划与控制机制看不同阶段竞争优势的转变1）从管理模式上看企业处于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上采用”纵向一体化“的管理模式，我国企业（特别是过去的国有企业）一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。这种长期受计划经济的影响，在产品开发能力和市场营销能力上非常弱，但却拥有庞大的加工体系，形成”中间大、两头小“的”腰鼓型“。“腰鼓型”企业显然无法快速响应市场经济环境下的用户需求。2）从生产计划与控制机制看企业生产管理系统在不同时期有着不同的发展和变化。60年代中期，出现了物料需求计划，后来出现了诸如制造资源计划、准时生产制等新的生产方式。虽然这些新生产方式曾做出过不可低估的贡献，但是它们只考虑了企业内部资源的优化和利用问题，而随着市场竞争的加剧，仅靠一个企业所拥有的资源是不够的。3）不同阶段竞争优势的转变工业化发展初期，社会消费水平较低，竞争主要依靠价格；随着技术的进步、经济的发展和工业化水平的提高，质量和服务就成为影响竞争力的关键；20世纪80年代以来，随着市场全球化的发展，产品需求呈饱和趋势的出现以及科学技术的迅速发展，企业逐渐将竞争优势转移到增加产品品种和缩短推向市场的时间上来。2、企业管理模式变化的内在因素增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险3、管理模式的发展实际上，人们早就注意到了外部环境的变化对管理模式的影响问题，并从技术和组织的角度采取了许多措施。例如，产品设计CAD/CAM，柔性制造系统FMS，计算机集成制造系统DIMS、JIT、精细生产等。归纳起来，管理模式的变化可分为两个大的阶段，即基于单个企业的管理模式和基于扩展企业的管理模式。1）基于单个企业的管理模式成组技术GT柔性制造系统FMS减少零件变化VRP计算机集成制造系统CIMS2）扩展企业的管理模式1991年美国里海大学的艾科卡研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”报告，报告提出了“敏捷制造”的概念。该报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（VirtualEnterprise，VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。4、供应链的目标从80年代后期开始，国际上越来越多的企业开始采用“横向一体化”的管理模式，形成了一条从供应商制造商再到分销商的贯穿所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链。为了使节点企业达到同步、协调运行，于是便产生了供应链管理SCM。根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货－生产的周期时间缩短25％－35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上等等。供应链图示供应信息流一个完整的供应链始于原材料的供应商，止于最终用户。常见的供应链模式以制造企业为主导的供应链以零售企业（连锁超市）为主导的供应链以3PL（集成物流供应商,第三方物流企业）为主导的物流服务供应链模式一：以制造企业为主导的供应链模式二：以零售企业（连锁超市）为主导的供应链模式三：以3PL为主导的物流服务供应链三、供应链管理理论供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型；供应链管理的定义和主要内容等；提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述。1.供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。2.供应链的结构模型从图中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。303、供应链的类型1）推动式供应链和拉动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点制造商零售商产品市场需求定单•生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；•依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；•为了应对不缺货而设置大量的安全库存；•服务水平下降，缺货和积压并存；•订货提前期长，容易出现过时滞销损失。以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作32推动式与拉动式的比较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时风险较大较小库存水平较大较小订货提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低33例：传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（MaketoStock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求根据长期预测确定需求量供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店制造Push推动式成品库存成品库存成品库存•Dell电脑生产商的运作模式：采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成品库存342）有效性供应链和反应性供应链功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目标在于降低成本→有效性供应链。创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快速响应需求变化→反应性供应链。有效性供应链反应性供应链基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品特征产品技术和市场需求平稳产品技术和市场需求变化很大产品设计绩效最大化而成本最小化模块化，尽可能延迟产品差异定价策略边际收益低，采取低价格策略边际收益高，采取高价格策略订货提前期不增加成本缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存运输策略低成本运输快捷运输供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心四、供应链管理的内涵供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（EfficientConsumerResponse，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（VirtualLogistics，VL）或连续补充（Con