丰田的启示成为全球第一车企的人才之道

丰田的启示：成为全球第一车企的人才之道丰田的人才培养与发展理念在丰田公司，人们经常听到这样一句话：“我们不只制造汽车，我们也在塑造人。”每一项新产品的开发设计，每一个汽车原型的打造，每一次工厂的质量检测，每一项改进措施，都是培训和提升企业人员的机会。酒井敦在担任丰田汽车北美制造公司总裁时曾被问到，在为美国经理人讲解丰田方式时，遇到的最大挑战是什么。他回答说：“他们总想当经理，而不是教师。”酒井敦解释道，在丰田公司，每一位经理人都必须承担教师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务。这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观，这种观念在其他公司也经常被谈到，但很少能付诸实践。尽管很多国家都能培养出世界一流的运动员、音乐家、艺术家，但除了丰田和少数几家日本公司外，在培养杰出人才方面，有出色成绩的大企业寥寥无几。在许多专业领域，一流的技术是成功的先决条件。因为专业技术是参与市场交换的商品，所以公司都投入了大量的时间和精力来培养技术人才。以医院为例，是否拥有杰出的外科医生很可能让医院处于两种截然相反的境况：茁壮成长或陷入冗长的官司。不过企业界的情形好像不大一样，在最现代化的企业里，领导者似乎并不认为培养杰出人才是一项非常有价值的投资。出色的工程师、质量管理人员、机器操作员、基层主管并不怎么令人瞩目，他们默默无闻。大公司似乎相信，没有世界一流的人才，公司也能运转下去。丰田绝不满足于只是“过得去”，丰田的许多卓越成就，包括从一个乡村地区的小型公司成长为在全球举足轻重的“航母级”企业，都得归功于它的领导者、工程师、团队成员、供应商和合作伙伴中的杰出人才。丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养出来的杰出人才。因此，培养人才是他们的第一要务。人的才能究竟是天生的，还是后天发展而来的？在这点上，丰田的立场很明确：给我们人才的种子，我们将妥善播种，照料土壤，浇水施肥，最终收获我们辛勤得来的果实。在丰田公司，经常可以听到这样的类比。当然，聪明的农夫只挑选最好的种子，不过，再怎么精挑细选，也不能保证那些种子都会继续成长或结出甜美的果实。但努力耕耘是必要的，因为这样才能为丰硕收获创造可能性。若不辛勤照料，即便是最好的种子，也不可能茁壮成长。我们认为，一个人的所有才能中，只有10%（或更少）是天赋。换言之，一个人的所有能力中天赋只占了10%。我们认为，公司员工的才能中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点（有学习能力并且有求知欲的个人），通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。任何人，只要具备基本的能力，都可以变得优秀（就算不是最优秀的），这个观念已不仅仅用来描述传奇人物了。有谁不景仰贝比·鲁斯、迈克尔·乔丹、老虎·伍兹这些巨星呢？他们是少数天赋与才能兼备的幸运儿。对于那些靠辛苦努力而获得良好业绩，但未能获得“伟大”口碑的运动员，观众的兴奋程度可就差远了。从2002～2005年，底特律活塞队和新英格兰爱国者队等冠军球队就以拥有表现出色的队员，而非耀眼的球星而著名。要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。丰田的做法是投入相当的时间与精力，在全世界招募合格的、可培训的人员，在众多普通人中培养出高水准的人才。一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。丰田并不依赖找到天赋超常的人才，天才毕竟难觅。丰田的领导者更愿意在个人现有的本质上下工夫，因为他们知道每个人都有追求成长的渴望，每个人都有潜藏的能力，尽管也许连他们自己都不知道。我们在本书中将要探讨丰田培养人才的主要方法，培养人才并不是件有趣的工作，它需要长期的坚持与努力，是极其艰辛的。很重要的一点是，这种培养人才的过程并非只是培训，职业技能的培训仅仅是起点，优秀人才的培养远远超出了这个层面。在培养职业技能时所用到的工具，或许可以应用于培养人才工作的其他所有层面。因为那是教与学的核心概念，所以可应用于任何情况。在《实践丰田模式》一书中，我们论证说明了丰田生产方式的核心概念与理念（以《丰田模式》一书中解释的14项原则为基础），可应用于任何工作现场。培养与开发人才的核心概念也一样，放之四海而皆准。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，形容这种现象类似于物理定律应用于各种科学领域。他指出，一般定律本身其实并没有多大改变，只不过，我们对于它们的运作及应用方式的了解有了改变。这也是丰田成功的基本要素之一，千万不要打乱基本原则，要深入了解如何在各种情况下应用这些基本原则。在本书中，我们尽可能地呈现核心概念，并示范这些核心概念的常见应用。只要稍加实践，你就能在涉及教与学的各种情况中应用它们。在丰田公司，培养人才的理念是相当重要的，在《丰田模式》一书所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。或许可以这样说，丰田公司最重要的投资是对人的投资。丰田公司对终生雇用制的热忱也正反映了这种价值观。原则6工作过程的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。原则9培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。原则10着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。原则11重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。原则14通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。在丰田，教导他人是每位经理人的核心工作之一。培养员工的工作并不会给经理人带来任何直接的物质回报，也没有正式列入经理人绩效评估的项目中去。但这项工作的成效会反映在经理人所领导的团队或组织的所有绩效层面上。如果没有创造出乐于教导员工的氛围，团队的业绩一定会受到影响。丰田已经形成了高度重视培养员工，并将其视为取得长久成功的关键要素的企业文化。事实上，我们将在后面的章节中看到，如果组织未能适当地培训人员，整个体制将会停滞不前。无情的现实在过去几十年里，谈论组织内部培养人才的重要性并付诸实践已经成了一种普遍的趋势。许多公司的使命陈述中少不了“人是我们最重要的资源”这一项。人力资源管理引起关注，人力资源部也成为大多数公司的一个重要部门（人力资源部主管往往是公司中的重要角色）。可是，当我们参观一些公司并和员工交谈时，却发现了迥异的事实。我们发现，员工并未完全具备执行工作所需的技能，可以看出，他们连执行最基本的工作都有困难。我们试着去和那些领导精益生产转型的监督者进行交流，发现他们之所以被升为管理人员是因为工作卖力、对公司忠诚，但事实上，他们欠缺管理团队工作的基本技能。我们还发现，经理人和领导者缺乏一个培养和发展员工的计划，或是缺乏拟定培养计划的能力，更别提培养发展员工的方法了。令我们感到沮丧的是，许多公司把“精益”视为一个工具箱，但他们并不知道精益生产方案的主要价值在于培养出能够解决问题、实现改善的员工。如果“人”真是公司最重要的资源，为什么公司在改进这项资源上付出的努力这么少呢？会不会是因为经理人认为他们已经做得够多了，或者“人是我们最重要的资源”这句话只不过是用来激励士气，使员工觉得他们受到了公司的重视呢？如果公司光说不做，员工们很快就会了解到，那只不过是管理层试图使他们对工作产生好感而做得更卖力的说辞。“快乐的母牛产奶多”，这是老生常谈的道理。但是，要提高绩效，光靠激励士气是绝对不够的。许多公司明显欠缺一项东西，那就是有效的培训方法。我们和无数的公司和组织各层级人员共过事，每一家大公司在从技术到人力资源的许多领域中都有一些培训方案，许多公司也都有“精益生产”和“六西格玛”方案。这些培训方案多半是由能干的专业人员负责执行，他们有很好的资源，也知道自己在做什么。可是到了实际工作中，询问工作人员如何学习他们的工作中所需知识时，你会看到另一番景象。他们一直是以毫无章法的方式在学习。那些培训课程的确很有趣，但往往和他们日常的工作内容没什么关系。一位经理人描述了他过去为掌握工作所需要的知识与技能而付出的艰辛，他认为其他员工也应该这么做。自身的痛苦经历并没有促使他在当上经理后谋求改善，反而认为下属们也应该尝尝他过去吃的苦头，直到看到自己的想法与行为造成的后果（高离职率、不断出错而导致顾客的投诉、天天忙于救急、员工对工作的冷漠态度）时，这位经理才有所觉悟。他开始对员工进行指导，以确保他们在工作上取得成功。他为员工们提供工作上的必要技能，提升他们的能力，这些做法终于使他们找到了更多通往成功的道路。所有领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。似乎人人都了解这一需求，也看出了其中的缺陷，但很少有人愿意面对现实来寻求解决的办法。为什么呢？为何尽管组织和领导者认识到了拥有训练有素的员工的重要性，却如此难以采取行动呢？或许是因为欠缺有效的工具（本书所述的“工作指导方法”就是一种有效的工具），或许是因为团队中缺少能胜任培训师的人才。不过，更可能的原因是：能否将训练及培训的工作做得更有成效，并不是关系到短期生存的要务，所以被组织及领导者忽视。目前的方法尽管很有限，且成效不佳，但还算“行得通”，公司还能够撑得下去，工作照样完成，短期目标还是能够实现。不幸的是，在大多数公司，人力资源管理向来不是公司关注的重点，制造业、保健业、金融业、建筑业或交通运输行业都是如此。员工当然是公司经营不可缺少的一部分，但许多公司只把他们看成是达成目标的工具。据说，亨利·福特曾说过：“我需要的是一双手，为什么还要加上一颗脑袋呢？”公司只需要员工“做”事，不需要他们贡献别的。思考、创造、改善、发展等活动交给有特定头衔的少数人就行了，如工程师、经理。况且，公司认为那些工程师和经理人应该已经从工学院和商学院学到了大部分知识与技能，他们并不怎么重视对这些专业人员进行严格的在职培训。恶性循环大多数组织总是在困顿中挣扎，救急、暂时解决问题、再次发生，这是一种恶性循环，永远没有新结果出现，问题永远不能被彻底解决，只是得到了暂时的修补。同所有循环一样，你无法判断它从何处开始，也难以看出该如何做出改变。我们相信这个恶性循环始于有效培训方法的缺失，导致变化不定和无效的结果，接下来就得救急（这相当耗费时间）。这么一来，就没有时间进行有效的培训，于是，这个始终欠缺有效培训方法的恶性循环又会再次展开。图1-1呈现的就是这种恶性循环。打破恶性循环开启成功之门为了打破这种永无止境的恶性循环，当然得从某个点切入。尽管身处这一困顿循环的人往往认为没有时间培训，但我们相信问题并不在此。事实上，“你会为自己真心想做的事腾出时间。”如果说没有时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，让它们占用了你的时间。要摆脱这种恶性循环，唯一的方法就是开始行动，你必须为自己的未来投资时间，或是找其他能够投入时间的人。我们认为，有三个因素最终会导致信息交流与学习不足，要打破这种循环，就必须瞄准这三个因素：定义关键知识组织欠缺用于定义工作关键知识的有效方法，不清楚哪些是成功完成工作的必要技能与知识，哪些又是个人偏好（可能因人而异）的技能与知识。有时，工程师和其他员工会用大量的时间去识别工作的关键技能与知识，但后来却发现人们会以截然不同的方式来执行，许多人似乎都有自己独特的工作方式。转移关键知识不论工作定义是否恰当，下一步就是把关键知识传授给其他人。这里就要看个人运气了，幸运的新手被分派给技能娴熟且足以胜任工作的培训人员。此外，这往往还要看特定工作是否缺人，是否拥有优秀的培训人员，通常情况下，“最优秀”的员工会被指派担任培训工作，但最优秀的员工往往不是最优秀的培训人员，反之亦然。进行后续追踪或许前两个缺点导致了组织对培训成效没有或只进行了有限的后续追踪。如果没有