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丰田问题解决方法ToyotaBusinessPractices__TBP「丰田问题解决法」・什么是丰田所谓的问题？・什么是「丰田问题解决法」？・问题解决的基本意识・「问题解决」的具体顺序・步骤－－STEP1.～STEP8.学习内容Copyright2006ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)１．什么是「丰田所谓的问题」Copyright2006ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)没有问题的人，才是问题最大的by大野耐一1．什么是丰田所谓的问题Copyright2006ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)所谓的「问题」理想状态现状差距＝问题1．什么是丰田所谓的问题Copyright2006ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地创造出来的差距2种「问题」1．什么是丰田所谓的问题2．什么是「丰田问题解决方法」Copyright2006ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAY丰田之道问题解决方法丰田工作方式１.明确问题２.分解问题３.确定目标４.把握根本原因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度・时机诚实・正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧×＋丰田的问题解决基本意识具体步骤其它技能实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士朝着更高的目标追求更高更好ACDP2．什么是「丰田问题解决法」实际工作公司的一员・每个员工都代表着公司・必须共同遵守公司的价值观・这个价值观就是ToyotaWay为什么掌握「丰田问题解决」非常重要？・互相尊重(CS)、发挥智慧进行改善・｢智慧和改善｣的具体做法就是｢问题解决｣问题解决・这种做法带来了丰田的发展支撑培养未来人才的支柱就是「问题解决」2．什么是「丰田问题解决法」TOYOTAWAY(基础)问题解决(实践ToyotaWay)TOYOTAWAY和问题解决的关系▼TOYOTAWAY是我们工作时的”价值观”▼”价值观”不是能够立刻被理解的。要通过实际工作中不断的实践或者自己实践后对部下进行指导来理解▼我们平时的工作就是解决问题，问题解决（TBP）具体总结了在工作中（解决问题时）如何贯彻ToyotaWay的方式方法。通过在具体工作中贯彻实践问题解决以理解TOYOTAWAY在工作中实践了问题解决的人就是理解并实践TOYOTAWAY的人2．什么是「丰田问题解决法」丰田人的理解Copyright2006ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)通过工作中的实践和指导，提高问题解决的能力，使其体验并真正领悟ToyotaWay员工在实际工作中实践问题解决，提高能力，同时也体验并真正领悟ToyotaWay内涵，反作用于问题解决的实践。1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。2．什么是「丰田问题解决法」PDCA▼PLAN（计划）的重要性：工时计划充分计划不充分工时少工时多DCAP2．什么是「丰田问题解决法」3．问题解决的基本意识经常自问自答“为了什么”当事者意识直接的目的_工作真正的目的是什么目的的目的_目的的贡献关系。不要将当前的手段混淆为目的。当事者_担当者(肩负的担子与使命)个人价值_只有认识到自己的价值,才能理解自己工作的使命,产生自豪感.。才会有【我一定要达成目的】的意愿。相反:“要我做”是强调责任的结果客户至上谁是客户_每天每件事都存在“客户”。为客户做到什么_在为本部门或公司推进工作时,应始终将客户的利益放在第一位。不是做了什么，而是做到什么。可视化10个基本意识WHY（为什么）：信息的共有、方便、快捷WHAT（什么）：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW（怎么样）：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等依据现场和事实进行判断首先是把握事实—亲临现场、自己去看、去听、感受并确认事实判断是以后的事—摒弃先入为主，不将臆测和事实混淆。速度·时机彻底的思考和执行避免错失做事的良机——迅速对应。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施。严守交货期（纳期）——客户的信任的必要条件彻底的思考_深入思考;想不清楚,暂不实施彻底的执行_“不到最后决不放弃”,依强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。10个基本意识诚实·正直实现彻底的沟通诚实地做事——按规则做事，不是敷衍他人。诚意地依赖——为完成使命，诚心诚意请教、依赖他人正直地做人——对自己的行为负起责任。HOW（怎样）——所有的客户或相关人员（不能有遗漏）HOWMUCH（什么程度）——想尽一切办法使对方理解、达成共识。全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与集思广益，以达到效果和效率的最大化。工作分工仅是赋予个人的使命不同（担不同的担子）10个基本意识问题解决的具体行动·步骤（STEP1~STEP8）Copyright2006ToyotaInstituteChina(InternalUseOnly)解决问题的顺序日常工作的本质就是在解决问题，也就是根据管理循环系统的步骤仔细的运用，以下图示解决问题的顺序1.发现问题2.设定目标3.解析要因（5W1H）4.决定对策5.实施对策6.确认效果7.防止再发生再发现问题设定目标解析要因Check检查确认Action总结反思Plan计划Do实施Check检查确认STEP1．明确问题在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确化1、将模糊的问题意识明确化问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状STEP1.明确问题▼追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的起因，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.▼只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己工作的“当事者意识”.①追溯自己工作的目的的目的2、思考工作的目的和“真正目的”STEP1.明确问题在丰田，一般情况下，工作的来源有四种：上司指示、方针课题、日常工作改善、他人（部门）委托注：对公司没有价值的事情不能做②从自己的工作是由“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角度出发,具体的考虑例：开展促销业务的目的•大而模糊的目的⇒为了卖车•更具体的目的⇒经销店的员工、能够向家庭购买者生动有效地介绍COROLLA的魅力向谁做什么怎样谁STEP1.明确问题WhoWhomWhatHow贡献3W1H的思考方法模糊的“理想状态”⇒使顾客了解COROLLA具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工配合一般发奖金的时期，使所有经销店的家庭客户的80%很好地理解新COROLLA的特征3、思考工作的“理想状态”何时什么程度“理想状态”描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过「5W2H」具体地把握工作的“理想状态”,才容易和现状进行比较，从而找到其中的差距。何地whomwhenHowmuch谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.明确问题怎样做how5W2H的思考方法“目的”和“理想状态”的区别目的（谁、向谁、做什么、怎么做）+要素「何时」「何地」「什么程度」=“理想状态”STEP1.明确问题4、把握现状▼避免纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物的确认情况。▼按照「谁」,「向谁」,「何时」,「何地」,「做什么」,「什么程度」,「结果怎么样」把握具体、客观的事实或数据。STEP1.明确问题▼具体地把握了「理想状态」和「现状」,之间的差距也就容易「可视化」了。▼使差距「可视化」,可以采取多种方法，比如:・制作销售计划和实际业绩图表，将其差距用数字「可视化」。・将计划的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况「可视化」。5、使差距“可视化”STEP1.明确问题×把“理想状态”的单纯否定形式作为问题×单纯把现状作为问题例如：成本：实际-计划=差距→问题3200-3000=20001000200030004000-1000100200300400500计划30002950290028502800275027002650实际32003182305029103180269027502760差20023215060380-605011012345678（１）思考工作的「真正的目的」①追溯目的的目的②将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”（２）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（３）将现状和理想状态的差距“可视化”■问题解决的「出发点」必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步■关键在于“具体化”（5W2H）总结STEP1.明确问题_总结一般情况下技术问题比较直观，管理问题比较模糊STEP2．分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定性的事实，确定问题点～分解问题，依据事实决定要解决的问题点～STEP2.分解问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解做什么？何地？何时？谁？再分解决定优先顺序审视流程问题点(1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着寻找“合适的切入点”大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解做什么？何地？何时？谁？再分解STEP2.分解问题例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点What（做什么）：按车型Where（何地）：按地域、经销店、销售渠道When（何时）：按月、周、平日或周末Who（谁）：按年龄、性别、老客户/新客户…etc.STEP2.分解问题STEP2.分解问题A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点合适的切入点例）合适的切入点和不合适的切入点（关于未达成销售任务的问题的切入点）STEP2.分解问题STEP2.分解问题▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？(2)决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题决定「要优先着手解决的问题」问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解STEP2.分解问题STEP2.分解问题(3)「现地现物」观察过程，明确问题点▼对于「要着手解决的问题」，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。▼在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将「问题点」确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序观察自然过程STEP2.分解问题STEP2.分解问题