丽珠处方药的陇城攻略

1丽珠处方药的陇城攻略第三终端的魅力又一次得到了验证。近日，全国各地２０多位知名消化专家共赴甘肃天水，参加“丽珠消化送医送药百城‘两网’建设”公益活动启动仪式。行业有目共睹的是，目前在第三终端市场较为活跃的多为ＯＴＣ品种，处方药品种则凤毛麟角，而丽珠此举，则是该集团消化类处方药产品迈向第三终端市场的第一步棋。老品牌二次开发丽珠集团副总裁安宁表示，集团计划今年投资５００多万元人民币，与中华医学会消化学会全国幽门螺杆菌学组共同合作，首先在全国１００个基层城市组织国内消化专家开展学术讲座及义诊，并向患者免费派送丽珠消化药品；同时聘请中华医学会消化学会主任委员林三仁教授、中华医学会消化学会全国幽门螺杆菌学组组长胡伏莲教授等３０位消化专家，成立５０个幽门螺杆科研协作组，支持基层医生的工作，提升当地基层医生的医疗服务水平。安宁谈到，丽珠今后每年都将定期举办同等规模的公益活动，并计划将“丽珠消化送医送药百城‘两网’建设”活动拓展至全国的５００个基层城市，全力将丽珠得乐、丽珠维三联等集团老品牌消化产品推向第三终端市场。据了解，消化产品尤其是丽珠得乐系列产品，一直是丽珠集团的利润核心，而丽珠得乐和丽珠维三联均有10多年的发展历史，以丽珠得乐为主赢的消化产品每年为丽珠集团贡献３亿元以上的销售收入。然而，由于第一、二终端市场日趋饱和，同类产品竞争激烈，丽珠消化产品对市场的投入主要集中在大型学术会议的赞助和对高端专家的维护上，而有针对性的临床推广有所削弱。为了逐步完善营销网络和形成系列化的针对不同细分市场的消化产品组合，开发深度市场，集团目标瞄向了有相当潜力可挖的“蓝海”——第三终端。安宁向记者透露，２００４年，丽珠曾在四川地区６０多个县市做消化产品的推广试点，但因自建销售网络所耗不菲，且推广效果不甚理想，损失了几千万元。而本次再战“蓝海”，丽珠集团采取了不同以往的做法：与当地经销公司合作，利用当地人力资源配合公益活动，不仅减少了推广成本，而且能够快速、有效地切入市场。对此，浙江康恩贝制药股份有限公司首席顾问祝匡善表示，第三终端市场具有独特的特性，企业自己建立销售网络是不现实的。企业要想打入第三终端，必须与当地销售网络或快批公司共同合作，利用地方优势，建立客户档案，达到深入掌握市场动态的目的。扬帆“蓝海”先窥商机上海市流通经济研究所医药流通研究中心主任代航认为，在第三终端农村市场的用药规范过程中，处方药生产企业采取学术推广和巡回义诊的方式介入基层医院用药及社区诊所用药，是找到了一个很好的商机。他指出，目前在第三终端市场活动频率较高的多为ＯＴＣ品种，处方药品种相对较少，丽珠集团能够把握住这个商机，与其先期摸清了相关地区用药的一些市场数据密切相关。据了解，丽珠集团本次在推广消化类产品之前，就已同中华医学会消化学会全国幽门螺杆菌学组合作，在全国１９个省展开调查，并对包括丽珠得乐、丽珠维三联在内的复合消化用药处方进行了研究与市场调查。调查显示，由于受饮用水以及生活卫生习惯等因素影响，我国很多地区都存在不同程度的幽门螺杆菌感染。其中，我国西北部地区情况相对严重，感染率最高的西藏地区达９０％以上。而幽门螺杆菌也具有传染性，对教师、医务人员、农民、工人和干部等不同职业人群的调查结果发现，感染率在５９％以上，而医务人员由于长期接触病患等感染源，其感染率高达６９％。丽珠先期细分市场后所获得的重要数据，透露出了巨大的需求市场，而地县级医院的消化科医生对幽门螺杆菌的专业知识水平和获得途径的相对欠缺、用药的个人习惯主导等现状，也正是开发第三终端深度市场的良机。代航指出，摸清市场信息和数据，不仅对于企业尽快介入第三终端市场利大于弊，也为今后国家制定该领域的医疗卫生政策提供了数据参考。寻找社会／经济双效平衡点本次活动中，来自北京大学第一医院的消化病专家胡伏莲教授为甘肃地区几百名基层医生做了“Ｈｐ（幽门螺杆菌）耐药进展和铋剂的Ｈｐ耐药解决方案”的学术讲座，客观地将幽门螺杆菌科研协作组针对包括丽珠得乐、丽珠维三联在内的消化病复合处方临床疗效观察数据和结果一一列出，并对治疗处方进行了详细说明，令基层医生获益匪浅。天水一位基层医生表示，虽然之前没有使用过丽珠的消化产品，但专家组的临床调查数据充分说明了该药在治愈幽门螺杆菌方面的成效，可以有效替代耐药性较强的甲硝唑等抗生素，今后他会在治疗类似病症时优先考虑专家推荐的处方。“能将科学治疗、科学从医的意识带给千千万万的基层医生和广大基层患者，是医务人员为建设完善的基层医疗保障体系所做的力所能及的一点贡献。”本次专家团团长、中华医学会消化病学分会主任委员林三仁教授如是说。2甘肃省卫生厅厅长李存文表示，“两网”建设是事关占中国２／３人口的农村的大事，不仅需要大量资金，还需要社会各界的广泛关注与支持。加强“两网”建设，提高基层医生的医疗水平，建立切实有效的农村医疗体系，是医疗改革成功的关键。李存文还谈到，丽珠集团选择在甘肃天水举办送医送药公益活动，是在社会效益和经济效益之间找到了一个平衡点，是一次“双赢”的活动。丽珠医药案例分析丽珠概况：丽珠医药集团股份有限公司（以下简称丽珠）始建于1985年，1993年成为全国医药企业首家A、B股股票上市交易的公司。2002年6月19日，丽珠股权变动，太太药业（现健康元集团）入主丽珠，成为第一大股东，两家在医药健康领域里的知名企业实现了强强联合。丽珠自1989年起连年跻身全国500家最大工业企业行列；1995年起名列全国医药工业50强；1996年被国家科委认定为火炬计划76家重点高新技术企业之一，被广东省列为重点发展的70家大型企业集团之一；1999年被广东省认定为技术创新优势企业；丽珠注册商标于1999年1月被国家商标总局认定为中国驰名商标.丽珠已建立了覆盖国内市场的营销网络，与商业主渠道和数千家医院建立了稳定、良好的业务关系；集团所属全资企业12个，控股企业10个，集团有39条生产线通过了GMP认证验收，营销企业也顺利通过了国家GSP认证，营销力量显著增强。随着技改工作的推进，集团生产技术和装备水平将不断提高。太太药业（现健康元集团）入主丽珠，组成了以朱保国为核心的新一届董事会，根据董事会的决策，萧思阳总裁带领全体丽珠人务实、创新、高效的工作，开创了丽珠的崭新局面，形成了坚强有力的管理团队。面临挑战：丽珠的战略目标是力争在消化道系统、抗感染系统、心脑血管系统和抗病毒系统等专业领域居于并保持领先地位，在3~5年内跻身医药行业前五名，成为中国最出色的制药企业之一。为实现这一战略目标，丽珠面临如下挑战：如何有效整合市场、销售、生产和科研资源，使丽珠的发展高于整个行业的增幅；如何提高执行力，提高内部的运作效率；如何提高创新能力，目前丽珠获利的主要产品都是十年以上的老产品，如果不能及时推出新产品，企业很难实现可持续发展；丽珠引入知识管理目的：丽珠引入知识管理最直接的目的是加快创新，同时也强化公司的执行力，这也是丽珠最希望具备的两个核心能力。通过知识管理，提供给创新者合适的创新平台，让创新流程很快执行起来，从而加快执行的力度和效率。尽管从表面上看，知识管理不能带来直接的经济效益，近期效果不如ERP那么明显，但考虑到丽珠的基础、资源配置、工作优先级等因素，知识管理是应该排在前面的。从远期看，知识管理项目的利益是很大的，知识管理能加快创新速度、使决策更加有效执行、使决策的过程和结果越来越好，这些因素会作用于新产品研发，通过带来更好的新产品从而获取更大的远期利益。丽珠知识管理的切入点：1、丽珠的知识管理切入点放在医学市场部和研究所的新产品研发上，这是创新体系的工作中心，也是丽珠的工作重点之一。2、目前创新体系涉及到许多部门，重点为研究所、医学市场总部及制药总厂。每个部门涉及新产品创新工作（图中蓝色部门）及其的示意比重如右图所示：3、从图中可以看出：目前知识管理项目第一期主要涉及医学市场总部及研究所。医学市场总部新产品策划部承担约40％的创新工作、医学与临床承担约5％的创新工作；研究所90％的工作也围绕这一中心而展开，这样创新基本上涵盖两个部门65％的工作（备注：65％＝（40％＋5％＋90％）/200%）；制药总厂技术部门对未来生产的效益会占有很大比重，所以未来会把技术部门纳入创新体系范围。这样看来，目前知识管理的目标很明确，就是要衔接好创新体系内的市场、研发、生产等业务领域并加快这个创新体系。蓝凌解决方案和成果：1、蓝凌公司从丽珠的实际情况出发，为丽珠引进知识管理战略咨询。结合丽珠集团企业发展战略及现有的业务情况，经过诊断提出符合丽珠实际情况的知识管理规划方案：剖析知识管理现状，梳理知识管理需求，明晰知识管理愿景及目标，制定知识管理整体规划及建设策略，实施知识内容体系建设，规范知识管理制度及组织保障建设，并进行知识管理评估体系建设等；32、以研究所和医学市场总部两个主要部门为切入点进行知识规划及知识流的梳理，同时进行知识管理系统平台的建设与推广，帮助客户加强基于新产品开发的业务创新体系的建设与推动，并通过知识管理系统的实施来固化成果。[2007-7-27深圳蓝凌]丽珠医药知识管理案例纪实！把企业从“国家”领进“教堂”导语：“国家”与“教堂”的独立常被用来形容媒体在经营权与编辑权上的分离。事实上，企业在业务经营和知识积淀方面同样有着这种情况。问题是大多数企业在诸如质量管理、供应链管理等方面孜孜不倦的同时，却往往对流动于企业各个环节之中的知识视而不见。如今，从麦肯锡到中海油，从惠普到联想，……再到本文的主角——丽珠医药——我们可以发现：知识创造价值——这句看似大而空的口号正因为越来越多的实践从而逐渐变成可以触摸得着的实际效益。从9个月到3个月——这其中6个月的时间是如何压缩出来的？丽珠医药集团股份有限公司董事副总裁安宁显然会比其他人更清楚这几个数字背后的意义。事实上，丽珠医药的信息化工作目前主要有三个方面：一是供应链方面的数据整合；二是在营销方面逐步完善自己研发的erp软件；三是构建知识管理平台。而在安宁看来，丽珠医药的新产品报批流程从原先的9个月缩短至目前的3个月，这正凸现了知识管理在该集团信息化工作中的重要地位。“国家”的顽疾现任董事副总裁的安宁是在太太药业（现健康元集团）入主丽珠后的2003年来到丽珠的，如今他兼任集团CIO一职。他认为，从历史上看，丽珠医药的信息化建设并不落后。但从1990年至今，公司积累下来的30多台服务器、20多套系统虽然耗去将近1000万元的资金，却因为患上了“散、乱、差”的信息化通病，目前的效果很一般。在业务上，丽珠也遇到了发展的“瓶颈”。安宁认为，企业最核心的竞争力是在研发和营销两个方面。而在丽珠，企业的研发和营销两个环节相互脱节，配合不顺畅。以一种药的报批过程为例，主要可以分成以下几个环节：公司的市场部门根据市场需要（或者科研部门根据研发成果）提出新药申请；公司有一个非常设机构即新药委员会（9人左右），如果委员会认为此种新药有价值，就再交付研发部门进行研发（当然，如果是研发部门提出的申请就没有这个环节）；研发成功之后，再交付市场部做临床试验，一般要做三期，有的需要20例，有的是60例，有的是300例。临床中收集的反馈意见再经过科研部门的解决之后，就进入了批量生产阶段。这个阶段非常关键，因为有很多新药虽然在研发阶段很成功，但是往往在批量生产这个环节上并不成功。只有在批量生产成功之后，集团才会将此新药提交给设在北京的报批机构交付政府报批。以往，这一过程往往需要9个月甚至更多的时间才能完成。安宁表示，即便是这个所谓的“流程”原先也没有定下来，“比如你做报批的时候可能这样走，我做报批的时候就可能那样走，没有规范的流程，而且时间也没有一定的限制。这样根本没有办法去跟踪。总起来讲，在报批过程中，科研、生产、市场还有北京的专门报批机构都会涉及到。这四个部门如要实现统一协调去运作，信息要非常畅通地流转是非常重要的。”但是，很显然，之前无论在技术上还是在制度上都未能跟上这种需求。事实上，这种滞后曾经给公司带来过苦头。丽珠曾经先后有两种新药去报批，这两种药有着相似的性质。前一种药因为某种原因报批