义齿管理培训大纲

义齿管理培训大纲日期:2010-7-1217:39录入:admin添加到收藏夹义齿公司管理相对其他历史较长的传统行业，存在时间短、经验少、行业管理标准不尽完善等诸多问题，从业管理人员、企业所有人等都要摸着石头过河，常常付出一定的管理发展代价。我们需要承认，在企业管理中，我们从企业性质确定、权利构成及监督约束、决策机制、团队建设、利润分配机制、赢利模式、发展战略、发展规划、发展目标、组织机构、管理体系、企业文化、技术标准、人力资源管理、生产管理、营销管理、企业策划等等方面还有很多事要做，和主流行业大型公司相比，义齿行业还是小学生，还要诚恳的学习，这也是新兴行业的通病。只要我们坚持努力，将来是一定有收获的，企业的管理就是对人的管理，企业的发展也就是人才的发展，这涉及到劳资双方的利益，在保障平衡情况下还要发展，是一定有困难的，每个人都有不同的体会经验，我感觉09-11年是义齿行业发展的第2个春天，发表一下意见，大家看是否赞同。首先机遇在哪里一、拨乱反正，物极必反：义齿行业混乱，加工厂雨后春笋般建立又秋风落叶般下马，恶性价格竞争、生产技术不过关、产品质量不稳定、内部管理混乱、市场服务落后等这是有目共睹的同时，海南爵冠、东莞定远、深圳现代、珠海维登等行业内知名企业的管理实践经验，指示我们中小企业：规范的、科学的、系统的管理，是能够让义齿企业走的更远的。这样的情况下，如果企业没有做到与时俱进，进行管理更新，、提升核心竞争力，在未来的发展中就会遇到阻力。随行业发展，政府会有更多的干预，消费者或者患者会要求更多的知情权，市场会更加规范，这给能够抓住机遇的企业一个良好的发展际遇。二、经济发展，收入提高：非典、禽流感、猪流感、烤瓷牙镍中毒等事件说明，中国现在经济得到长足发展，居民收入提高，没有解决温饱的群体对以上的事件敏感度很低。对于义齿行业来说，镍中毒事件是一个难得的机遇，现在在有的发达地区，镍铬基本被钴铬淘汰，很多医生也向加工厂详细了解内冠的组成成分，有需求就有市场，我们业内人是了解钴铬和镍铬的生产成本区别的，未来2年，钴铬将作为主流产品彰显能力，该事件让消费者对义齿健康产生足够的重视。纯钛制品，除瓷熔附技术尚不过关，支架、金属冠等产品技术成熟，适应症广泛，是强有力的未来主流产品，随居民收入提高和对健康重视程度的提高，高端产品的市场会越来越广阔。其次应该怎么做面对这样的机遇，加工厂应该做好内功，以期在行业发展黄金时代壮大企业，为未来更大发展奠定资金、技术、管理、文化基础。一、分析市场环境，确定企业定位中国是地大物博的国家，各个地区有不同的经济发展程度，作为义齿行业的管理者，首先要对环境有清楚的认识，辐射全国虽然也不是不可能，但是很少企业有这样的实力，所以对于一般的中型工厂，主要是省内的市场，当企业知名度、技术能力、资金、人才发展到一定程度，在考虑更大的市场。首先分析企业面对的市场的经济承受能力，应该以什么样的产品做主流产品实现利润然后看周边的竞争对手，技术管理上与自己相比有什么区别在看看自己的家底，技术、人才、管理、资金、知名度等等如果自己与对手的打分上有一定优势，就要向地区官方靠拢，争取在地区做成行业楷模，影响本地行业标准的生成，为将来进行营销打好基础。如果在地区内处于中下游，短期以积累资金、技术、管理力量为主。具体工作很多，以市场调查为例简介：市场调查（需要记录）：1、本地经济、人口情况。2、居民平均消费能力、消费意识、消费习惯。3、洗街：公立医院口腔科、私人门诊（必须详细记录医师姓名、年龄、性别、性格特点、联系方式、地点、加工量、合作工厂）。4、本地工厂数量、名称、技术水平、规模、市场占有、市场评价、市场营销策略、价格。5、当地政治环境、公共关系。6、统计分析调查数据，计算市场空间、运营风险二、策划发展战略，确定发展目标1、策划企业战略的重要方法（1）要有人主管战略一般企业都是老板把握大的方向，但是相当多中型工厂由于老板身兼数职，导致管理疲惫，有的甚至怕去工厂，不能在工作中找到乐趣，潜意识中躲避本职工作，又不放心别人，所以导致企业没有战略指导和发展目标，从上到下都茫然，只是有发展的想法，没有具体指导，将时间拖过。所以如果老板不想让别人为自己的企业把关，就要担起这个责任，做好企业大船的舵手，否则不如组建经理室解决战略方向问题。（2）制定战略的方法要适合企业的现实情况，切忌天马行空不要拘泥小的困难，把难点分解后放到各负责人身上分析好市场调查的结果，详细确定近期、短期、长期目标将各时期目标进行部门分解、时间分解将分解目标落实到具体唯一责任人并引入考核（三）企业战略的作用当企业有了战略方向和目标，从管理层到具体执行人，大家都知道奋斗的方向，业绩的标准，有具体事情难于抉择时参考战略方向就能确定，还能减少团队之间的互贬，个人能力有大的衡量标准，团队有共同的追求和协作，战略目标是企业的发展方向指南针，是企业具体运营的指导方针。有很多企业面对低质量的医师或模型感到很为难，不做容易丢市场，做了容易返工影响声誉，如果有了具体的企业分析，根据情况确定是该潜水保生存还是高调创品牌，就更容易决策了。二、战略的执行1、让全员参与这样不仅能够更好的执行，而且员工共同努力实现企业目标，能产生良好的凝聚力。2、详细告之将目标分解后的具体责任详细告之，并制定具体的结果奖惩办法，将目标实现对企业和员工的切身利益影响详细阐述，并在企业运做中经常强化宣传，让每个员工对企业的发展详尽了解并认为就只能这样做3、经理室制定具体执行计划根据分解的战略目标制订详细的工作计划，但要注意管理人员不要在技术上提出方法，只要将需要达到的技术或产品质量结果标准提供给技术负责人，让专业人员具体想办法提高质量或生产技术、标准。但一定要保留最后的执行审核权利，以便控制企业生产，执行中实时监督生产数据，用结果或市场评判生产运营，并作为对技术人员的评判依据。4、执行决不能打折扣无论多好的企业发展计划都只是提供一种发展的可能，在加工行业这些年见到不少的发展计划，但是真正执行好的却不多见，我本人也有多次比较失败的经历，所以一定要将具体的执行办法、责任人落实到书面上，做好会议记录，并在高层管理碰头会上定时监督，特别是老板或经理人要时刻关注企业的具体执行情况。三、目标修正1、数据记录将企业运营中的各种数据记录生产：生产任务完成情况、内外返、各部门人力费销比、材料费销比、员工流失率、制度制度执行情况、平行部门上级部门下级部门意见、责任事故率、技术事故率、考勤、客户申述、培训质量考核等等市场：市场增长率、市场占有率、人力费销比、开发费销比、市场回款、考勤、员工流失率、制度制度执行情况、平行部门上级部门下级部门意见、客户申述、培训质量考核等等定时统计数据，并与原始数据类比制定曲线图2、分析考核根据数据结果分析如果结果基本符合发展目标，继续执行如果与战略目标有较大差距具体分析一般有四种问题（1）战略制定不符合实际，执行困难比较常见，需要从新考虑执行计划（2）老板或经理人缺乏全局管理能力很常见，解决办法。。。。。。（3）管理团队缺乏沟通或不团结效率低很常见，从创建团队的人身上想办法（4）技术人员能力缺陷很常见，换人或培训三、建立人才团队，发展企业文化1、不要在团队中厚此薄彼2、人前认可能力；人后指出缺陷3、给他权利，有名无实做不了事情4、密切监督，放权不等于免责5、能力可以培养、本性难以改变6、把不敢或不想承担责任的人剔除团队7、把搞小动作的人剔除团队8、把阿谀奉承的人剔除团队9、把搞权力派系的人剔除团队10、把私心重没有奉献精神的人剔除团队11、把性格乖僻的人剔除团队12、管理者，你的工作就是凝聚13、管理者，你的工作就是沟通14、管理者，你就是企业文化15、因为别人指望你，所以你要沉稳16、因为别人相信你，所以你要坦诚17、发展中企业团队，需要团结激情憧憬企业文化名词一、企业精神、企业理念、企业目标、核心价值观、企业信仰、工作理念等。二、CIS标识：商标、工装、礼仪、宣传基调、形象墙等三、文化活动：技术竞赛、节日庆典、员工庆生、员工文化活动室、室外运动设施等。五、平面出版物：企业形象介绍、企业产品介绍、员工手册、内刊、板报、公告墙等四、规范管理体系，规范产品标准1、制订的管理体系，标准化的工作流程，必须强调文案工作。2、强化培训，特别是新员工培训，从工作技能和职业道德两方面培训，对品德的重视要高于对技能的重视。制订员工手册。3、制订技能等级标准和考核时间以及相对的薪金标准，让员工有努力目标。4、避免制约部门覆盖，例如：质检隶属于生产部。形成由上至下、由下至上、平衡部门间的立体监督制约机制。绩效评估要有自评、平衡部门评、下级评、上级审核。五、确定差异化发展最好在省内有2-3种产品是本省或本地区其他竞争对手不能自我生产的。寻找或创造企业的技术或管理营销等优势、形成清晰的赢利模式，使竞争对手很难模仿和跟进。六、确定可持续发展内培、外培、委培人才，加大培训投入创造品牌创造核心竞争力七、明晰的资产和财务管理这个最好不要公开发表，呵呵然后要注意什么一、品牌、知名度、美誉度二、执行力，源于满足了需要1、员工需要归属感、稳定感、信任感、价值感、成长感2、代理需要利润、过得去的质量3、医师需要价格合理、质量优越、品牌优势、服务保障4、顾客需要产品安全、经久耐用、物美价廉、保质信用三、企业没有竞争力之前，不要急着发展多元化四、企业运作策划先行根据市场的变化不断更新技术和推出适销对路的新产品根据产品特点，推出相应促销策略关注行业动态，注意对手动向五、老板与经理人的关系这里指的是老板没有时间自己管理或个人能力不在管理方面，聘用经理人管理企业这对企业是非常重要的大事，有时老板通过渠道找到的行业内工作多年的人才，初期对新的管理思路很感兴趣，觉得比较满意，但是当两人的蜜月期过后，发现原来也是个普通人，也有优点也有缺陷，看到认为不足的地方总想代替指导，担心把企业做坏，两人工作重合，责权不清，经理人放不开手脚，老板不满意，最后效果不好。如果聘用经理人，就应该按规律办事，把经理人收入分解成月薪钢性部分和年终绩效部分，确定好绩效评估方法，用总资报酬、净资收益、负债、净利润、销售额、费销比、质量事故、员工反馈等数据实时监督并最终总结，具体企业发展战术应该由经理室权利机构成员解决。如果聘用的人才不同意将收入分解，也就是不愿与企业整体发展情况挂钩，我建议这样的高管不要用。六、管理与技术分开不仅仅是否胜任的问题，在基层技术人员和管理人员之间有一个技术负责人做缓冲，效果比较理想，技术人员兼任管理，有时比较为难，这样的错误我曾经犯过，最后只好把放出去的权利再收回来。有时技术人员做管理会比较松散。七、客大欺店还是店大欺客有很多工厂都有一个管理弊端，对技师难于管理，，松了管理上不去，严了把人管跑了，所以为了生产大事，有的老板就睁一只眼闭一只眼，姑息一些不良的现象，管理上还要公平，所以大家的尺度都比较松，所以加工厂普遍反映的是技工难管，容易跳槽，我们分析一下，是不是这样。其实对于技工来说，也很不愿意跳槽，那样也有很多损失，那么怎样能让技工服从管理呢，首先，新入司的一个月内最重要。刚到一个新工厂，技工首先是观察，看老板或经理厉害不厉害，企业是否正规，管理制度是否完善，其他老员工是否遵守等等生活工作环境，一般来说，当技工有了一个基本判断后，就会仿效大多数人的做法，技工更注重工资是否及时，生活工作环境等，很少真正有因为企业正规，管理规范就不做的，如果你有制度一直在执行，他会尽量小心不去违反，这就象是无论素质怎样低的人，参观人民大会堂时也不会随地吐痰，人往往适应环境，和企业相比技工毕竟是弱者。但如果不是首期较大投入的大中型工厂，往往是从几个十几个人庭作坊式的企业发展起来的，厂内有亲属、朋友，这些人在企业发展的初期有贡献，并且习惯了松散式的管理，并逐渐在企业内形成习惯，后期即使发展到30-50人左右，往往也不能根除弊病，这时最好不要过深过快的改革，容易造成人力危机，但是一两个副面榜样还是可以立的。只要有决心发展改变企业，几个月就会收到成效。所以如果不好管，还是自己决心