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中国海洋大学2003年招收攻读硕士研究生入学考试试题科目代码：468科目名称：企业管理一、简答题（每题5分，共30分）：1.组织结构的基本类型有哪些？2.绩效考评有哪些基本方法？3.举例说明如何评价一个品牌的“好”与“坏”？4.如何分析企业的资产周转情况？5.企业的基本竞争战略有哪些？6.正确决策的基本要求是什么？二、填图题（5每题分，共10分）：1.战略控制方式选择图：2．SWOT分析图机遇（Opportunity）Ⅱ扭转型战略（WO）Ⅰ增长型战略（SO）劣势（Weakness）优势（Strength）Ⅲ防御性战略（WO）Ⅳ多经营战略（ST）威胁（Threat）三、计算题（10分）：某企业进行项目投资，项目寿命为4年，第一年初的设备投资需30000元，折旧按直线法计算，4年后残值为2000元。第一年初还需垫支净资本8000元，此项投资可于第四年末如数变现收回。每年销售收入为100000元，付现固定成本为25000元，付现变动成本为50000元，所得税率为40%，计算各年的现金流量。四、论述题（每题15分，共60分）：1.产品生命周期不同阶段所应采取的营销策略是什么？2.如何分析企业的盈利能力？3.事业部结构有何优缺点？4.主要奖励制度有哪些？其各自的原理和适用条件是什么？五、案例题（每题20分，共40分）1.案例一：海尔集团自1984年至1991年只生产单一产品电冰箱：1991年与青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，1991年至1995年3年多时间里生产制冷家电产品；1995年5有，海尔集团收购了青岛红星电器股份有限公司，进入了洗衣机行业；1997年8月，海尔集团与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗，海尔集团的经营领域扩大到全部白色家电行业，时间是两年。1997年，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域；海尔集团控股了青岛第三制药厂，进入了医药行业；1998年海尔集团开始知识产业；随后，又进入了金融、餐饮和旅游等行业，成功地实施了多元化经营战略。根据以上案例，回答下列问题：①在海尔集团的发展中，主要采取了哪些战略？对这些战略作简要解释。②海尔集团多元化经营战略的实施有何特点？2.案例二：J牌黄酒具有悠久的历史，其滋补作用广为人知。由于在消费者中的这种印象和产品浓重的口味，消费群体多限于中老年，消费时间多限于冬季。再加上不规范的作坊式小厂假冒伪劣产品的干扰和替代消费品的增多等，近年来，销售数量明显下降，J牌黄酒生产企业，为扭转这种局面，扩大销售，主要采取了以下措施：①严格质量控制、管理、保证质量；将产品在质量上与恁式小厂的产品区分开来；②维持传统工艺，强调、绿色；③加大知识产权保持的力度；④完善包装设计，形象创新。努力侯选高档、时尚的形象；⑤健全销售渠道，调整销售政策，调动销售人员、中间商的积极性，提高铺货率。这些措施的实施短期内取得了较为明显的效果，销售额有较大的增长。但是，最近这种增长势头明显减弱。根据以上案例，分析该企业销售增长和减缓的原因，并提出营销策略的改进措施。参考答案中国海洋大学2003年招收攻读硕士研究生入学考试试题科目代码：468科目名称：企业管理一、简答题（每题5分，共30分）：1．组织结构的基本类型有哪些？答：组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经济模式的体制。由于组织内外部环境的不同，组织结构的类型也不尽相同。一般来说，组织结构的形式有以下几种：直线型组织结构、职能型组织结构、直线——参谋型组织结构、直线——职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵结构和多维立体组织结构。具体如下：（1）直线型组织结构。直线型组织结构也称为单线型组织结构，是最早使用、也是最为简单的一种组织结构类型。①这种组织结构的特点主要有：a.每个主管人员对其直接下属有直接职权；b.每个人只能向一位直接上级报告；c.主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。②其优点是：a.结构比较简单；b.责任与职权明确；c.做出决定可能比较容易和迅速。③其缺点是：a.在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。b.该种组织结构类型一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或应用于现场作业管理。（2）职能型组织结构。职能型组织结构也称为多线性组织结构。①其特点是：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。②其优点是：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。③其缺点是：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地进行配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。（3）直线——参谋型组织结构。①其特点是：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。②其优点是：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。③其缺点是：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，比较容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。（4）直线——职能参谋型组织结构。直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型和职能型的优点，它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。这种类型的组织结构形式在生产企业中用的比较多，例如协调性的生产调度部门，控制型的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力可以大大提高管理的有效性。（5）事业部制组织结构。事业部制组织结构是由美国的斯隆在20年代初担任美国通用汽车公司副总经理时研究和设计出来的，故被称为“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部。该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。各事业部实行独立经营、单独核算。高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作，统一领导其所管的事业部和研制、技术等辅助部门。其优点有：①适应不稳定环境下的高度变化；②由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意；③跨职能的高度协调；④使各个分部适应不同的产品、地区和顾客。⑤在产品较多的大公司效果最好；⑥决策分权。其缺点是：①失去了职能部门内部的规模经济；②导致了产品线之间缺乏协调；③失去了深度竞争和技术专门化；⑤产品线之间的整合和标准化变得困难。事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。（6）矩阵结构。矩阵型组织结构，又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。这是在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。①其优点是：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。②其缺点是：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。（7）多维立体组织结构。多维立体型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。这种结构形式由三方面的管理系统组成：①按产品（项目或服务）划分的部门（事业部），使产品利润中心。②按职能入市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心。③按地区划分的管理机构是地区利润中心。在这种组织结构形式下，每一系统都不能单独做出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。因此，多维立体型组织能够促使各部门从组织整体的角度来考虑问题，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。这种类型的组织结构形式最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司。2．绩效考评有哪些基本方法？答：绩效考评指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效考评的原则有：（1）公开原则；（2）客观性原则；（3）重视反馈的原则；（4）可行性和实用性原则；（5）避免“鞭打快牛”的原则；（6）以工作为重点的考评原则；（7）重视时效性原则。绩效考评的步骤：（1）搜集资料。（2）设计考评的指标体系。（3）业绩的综合评价。组织所采取的传统绩效考评方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法。其基本方法如下：（1）书面描述法（Writtenessays）：是最简单的绩效评估方法。不需要采取某种复杂的格式，也不需要经过多少培训就能完成。一种好与差的评价，可能不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的写作技能有很大关系。（2）关键事件法（Criticalincidents）：评估者是将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。不但讲到具体的行为，而且不笼统地评价一个人的个性。为某一个人记下一长串关键事件，就可以提供丰富的例子，员工指明他或她有哪些期望的或不期望的行为。（3）评分表法（Graphicratingscales）：列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量，职务知识，协作与出勤，以及忠诚、诚实与创造精神等。评估者逐一对表中的每一项给出评分，便于作定量分析和比较。（4）行为定位评分法（Behaviorallyanchoredratingscales，BARS）：综合了关键事件法和评分表法的主要要素，考评者按某一序数值尺度对各项指标打分。其侧重于具体可衡量的工作行为。它将职务的关键要素分解为若干绩效因素，然后为每一绩效因素确定有效果或无效果行为的一些具体示例。其结果可以形成诸如“预测”、“计划”、“实施”、“解决眼前问题”、“贯彻执行命令”以及“处理紧急情况”等的行为描述。（5）目标管理法：管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。（6）多人比较法（Multi-personcomparisons）将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较，是一种相对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是：分组排序法，个体排序法，配对比较法。3．举例说明如何评价一个品牌的“好”与“坏”？答：品牌指商品的商业名称，是由企业独创的，具有显著特点的，用以识别卖主的产品的某一名词、术语、标记、符号、设计或它们的组合，其基本功能是把不同企业之间的同类产品区别开来，使竞争者之间的产品不致发生混淆。4．如何分析企业的资产周转情况？答：企业的资产周转情况主要用资产周转率或资产周转天数来衡量。根据资产的流动性，一般将资产分为流动资产和固定资产，因此，衡量指标