中国移动江苏公司战略转型28问(2014—2016

中国移动江苏公司战略转型28问（2014—2016年战略规划宣贯材料）一、回顾转型历程，理解转型要求回顾过去，是为了更好地创造未来。在企业全面深化转型的今天，我们有必要对近年来公司走过的发展之路做一概要回顾。1．近年来的发展，主要经历了哪几个阶段？过去十年，主要经历了二个重要阶段：第一个阶段是2003--2008年赶超电信阶段，在话音业务需求旺盛和增值业务大发展等动力推动下，收入规模在2006年赶上并超过江苏电信，并持续扩大，在全省通信市场中居于领先者地位；第二个阶段是2008—2012年全业务竞争阶段，通信行业重组和3G牌照发放等产业政策影响带来了全业务竞争，公司进行了前瞻性、持续性的投资，加大了新业务、新领域、新模式的探索，大力进军集团客户、有效发展家庭宽带、创新发展物联网等新兴市场。当前，公司进入了积极拓展移动互联网和创新深化全业务运营的阶段。2014年是继续推进“雄鹰蜕变”计划、深化十二个重点领域改革的攻坚之年，也是4G大建设大发展的元年，运营商加速进入流量经营时代，流量增长成为最重要的驱动力；同时，互联网对运营商传统业务分流替代愈发明显，电信运营商“被管道化”趋势明显；并且，随着公司具备固定通信业务运营牌照，如何立足高起点，突出差异化，坚持讲效益，有所为有所不为，创新推进全业务运营，成为我们面临的重要课题。2．“十二五”前三年，江苏公司战略转型经历了哪些过程？公司将“转型发展”做为十二五发展规划的宗旨和核心思想，在过去三年的发展中，按照阶段重点分别明确了“能力转型”、“机制转型”和“模式转型”的思路和路径。2010年制定的“十二五”发展规划，明确了不断探索和寻求公司发展模式的转型，实现由“规模增长”向“价值增长”转变的“新价值发展战略”；2011年将总体战略规划解码到个人、家庭、集团、互联网四大市场，明确了四大市场发展愿景、目标、策略和重点，以“新客户、新应用、新服务、新领域和新模式”的“五新动力”来打造八项核心能力；2012年聚焦战略实施难点，明确以客户为中心，推进市场机制、运营机制、保障机制三大机制转型为重点的转型思路。2013年提出将以“模式转型”为中心,着眼于能力、机制和模式三个层面的协同转型思路。3．江苏公司战略转型取得了哪些收获？过去三年中，公司上下坚定信心、迎难而上，沿着战略路标沉稳发力、奋勇前行，各项工作取得了新的成效，在推进战略转型和持续健康发展上迈出了坚实的步伐。转型发展主要取得了三大收获：收获一，整体目标实现良好。公司“两保持、一实现”的整体战略目标在过去三年里基本实现，2013年运营收入同口径增长超过5%，行业收入份额53%，保持优势的市场地位，收入和用户市场份额远远领先于竞争对手。收获二，转型业务发展快速。收入结构日趋优化，转型收入占整体收入比重超过30%，流量经营效果显著，流量增幅超过100%。收获三，新兴市场取得突破。集团和家庭分市场成为收入增长驱动力，集团信息化行业份额超过20%，签约ICT项目金额近8亿元，集成能力集团内领先；宽带用户净增份额超过40%，家庭网用户快速发展，互联网电视迅速启动，发展迅猛。4．江苏公司战略转型面临什么样的不足和风险？十二五规划期已过去三年，尽管在战略转型上取得初步成效，但还存在着诸多不足和风险。主要表现如下：缺乏有效应对互联网业务替代的产品，网络感知和服务质量出现下滑，客户满意度和忠诚度不容乐观。粗放经营未得到有效根治，客户发展大进大出明显，垃圾短信、业务不知情定制屡禁不止。大企业病逐渐显现，层级多、流程长，内部协作不畅，运转效率低下。面向云计算、大数据时代的创新不足，组织体系、体制机制与战略转型的要求不相适应。反腐倡廉任务依然艰巨，部分管理者作风问题明显，进取精神和员工士气出现衰退。二、清晰认识环境，把握发展机遇当前，公司内外环境发生了深刻变化，既面临严峻的挑战，也有新的发展机遇。我们必须研判形势，沉着应对、把握主动，把全面转型推向深入。5．通信产业发展环境有哪些重要发展趋势？通信行业正处于技术持续创新、新业务不断涌现、新业态加快形成、智能终端加速普及的发展周期，总体来看五个趋势更加明显，挑战于机遇并存。一是宏观经济稳中求进，重点领域全面深化改革，信息消费高速增长。中央经济工作会议明确了稳中求进的总基调，十八届三中全会制定了全面深化改革的总体方案，提出要推动国有企业完善现代企业制度，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革。同时，随着国务院促进信息消费、推进宽带中国战略，推广智慧城市等将进一步带动信息消费的高速增长。二是4G牌照已发放，运营商加速进入流量经营时代。随着4G商用和智能终端的普及，更快速度、更优质应用将进一步激发流量需求，4G流量承载能力是3G的10倍以上，成本低于2G与3G，4G将给用户带来全新的信息生活。未来几年，公司流量收入增长将超过语音收入下滑的幅度，流量收入增长将成为今后几年公司收入增长的最重要驱动力。三是传统通信趋于管道化，传统运营商层面的竞争更趋白热化。移动互联网业务形态日新月异，对传统电信业务的替代进一步加速，不断蚕食运营商的“奶酪”，受此影响，公司的短彩信业务、语音业务将呈下降趋势；同时，4G时代，打开了行业新的上行空间，但传统通信市场普及率已超过100%，客户增长受限，竞争更多地转向存量客户和业务使用量的争夺，电网、广电以及相关虚拟运营商也积极向传统电信市场渗透，竞争日趋白热化。四是产业链竞争的趋势更加明显，加强合作共赢成为必然。产业链各环节都在加紧布局，力求获得产业主导权和价值最大化。互联网企业之间为了抢夺用户入口，开展了一系列重组和并购，有些设备商和终端厂商也开始发力手机客户端应用。电信运营商开始尝试与互联网企业合作，积极探索后向经营等多元化商业模式，运营商与产业链上下游企业之间不再是简单的“甲方乙方”关系，而是互利共赢的合作伙伴关系。五是对中国移动不对称管制依然在进行，需要正确看待和积极应对。2013年12月底移动转售正式开闸，标志着基础通信领域全面放开，同时工信部计划于2014年扩大号码携带转网范围；此外，营改增、网间结算等都对公司发展带来深远的影响。6．面临的外部环境有哪些重大变化？我们面对的宏观经济、行业环境经过不断积聚由量变到质变，主要表现为以下三大变化：变化一，产业升级动力由技术驱动转向市场牵引。全球电信运营商均面临通信产业自身发展动力不足，同时受到互联网产业替代竞争影响加剧的双重困境，产业升级驱动因素已由技术转为市场，决定了网络和业务升级方向与进度。例如，网络升级加快，产业呈现跳跃式发展，2009年陆续有运营商开始将精力从2G网上撤出，NTT、KDDI、软银、新西兰电信、韩国电信、AT&T先后宣布关闭2G网络，近两年美日韩等国家有些运营商开始逐步减缓3G投资，停止3G用户和网络的发展；受互联网业务影响，语音、短彩信业务呈现下滑态势，法国电信2012年在所有欧洲市场都出现语音和短信业务的下滑，但基于手机的移动浏览类业务使用量增加。变化二，跨界竞争对客户价值争夺带来产业革命。以家庭市场为例，围绕新的家庭综合信息服务需求，运营商、广电企业、终端商和互联网公司展开全面竞争，带来了新一轮通信产业的革命。一方面运营商发力智慧家庭市场，家庭市场成为融合各种新型应用以及综合信息服务的阵地。另一方面终端商与互联网公司跨界渗透，智能电视市场作为三网融合的重要载体逐渐升温：三星、苹果等终端商，以及海信、TCL等彩电商，英特尔等芯片商等制造商凭借对终端入口的把控虎视眈眈；以视频网站为代表的互联网公司进入电视领域，乐视盒子、小米盒子、PPBox、乐视TV超级电视等新兴业态冲击传统电视产业商业模式；OTTTV互联网电视凭借灵活的运营模式和对用户体验的关注异军突起，整合网络基础设施、终端、内容等，有望重塑产业生态。变化三，商业模式创新颠覆传统通信和信息服务。用户对通信和信息消费方式具有多种选择，最终结果必将带来通信产业发展的革命。例如：互联网企业的新模式实施基础通信免费，未来依靠影响用户的注意力获取收入和更广阔的市场空间，完全无视传统运营商的既有竞争优势；家电消费领域，京东等电商新模式无门店，不考虑地理位置，用网上销售实现低成本和高便利，彻底击破传统厂商既有优势。新模式所带来的天然优势，使以往任何传统的竞争优势都不堪一击，模式之争不是决定市场份额，而是决定生死存亡。7．4G牌照的发放，给运营商可能带来哪些新的变化？2013年12月4日，国家工信部正式向三家运营商同时颁发了“LTE/第四代数字蜂窝移动通信业务（TD-LTE）”经营许可。4G牌照的发放，带来如下一些变化：一是，TD-LTE的技术已经成熟且产业生态圈基本形成，缩小了公司在3G时代与竞争对手的差距。TD-LTE技术是我国主导的第四代移动通信技术，起步虽晚但发展较快，其网络速度可以和有线宽带相媲美，得到国际通信领域的广泛认可，截止2013年10月底，全球商用TD-LTE已达23个，日本软银、美国Sprit等主流运营商等均开展了TD-LTE的部署。TD-LTE终端产业链成熟度好于TD-SCDMA发展初期，预计2014年TD-LTE终端超过200款，2014年年初即可推出千元智能机；同时，2013年12月，中国移动与苹果公司正式签约，移动4G版iphone预售火爆，TD-LTE明星终端众多。二是，中国移动通过前期扩大TD-LTE规模试验积累了一定的运营能力和基础。2012年，中国移动在15个主要城市建设基站规模达2万个的TD-LTE扩大规模试验网；并在2013年初的全球移动通信大会MWC上提出了“双百”计划，即在超过100个城市建设TD-LTE网络，采购超过100万部TD-LTE终端。通过4G扩大规模试验工程，较为全面、系统地探索了TD-LTE组网规律，积累了系统建设经验，总结了网络规划、干扰排查、测试优化等方法，使得2014年的TD-LTE大规模网络建设有了一定的基础。三是，4G不是中国移动的独家“利器”。虽然工信部向三家运营商都颁发了TD-LTE牌照，但是中国电信、中国联通都明确表态要以FDD-LTE为主要组网技术，TD-LTE只是作为热点分流的手段。中国电信计划于2014年初在全国60多个城市以FDD-LTE为主推出业务，大有“后发先至”的势头；联通也明确了类似的发展思路。竞争对手咄咄逼人的态势正在挑战我们4G的先发优势。8．集团公司近期转型战略的思路与重点是什么？2014年集团工作会上，集团公司领导对中国移动整体转型进一步明确了思路：深入落实党的十八届三中全会和中央经济会议的精神，顺应移动互联网时代的发展潮流，致力于移动改变生活，加快转型步伐，加大改革力度，大力推动从语音经营为主向流量经营为主转变，保持和创造竞争优势，努力开拓4G时代企业持续发展的新局面。奚国华董事长指出，面对产业变革带来的挑战，要牢牢把握战略转型的方向要求，进一步深化四网协同，积极拓展移动互联网，创新开展全业务经营，形成持续健康发展的竞争新优势。李跃总裁指出，当前必须牢牢抓住4Ｇ发展和促进信息消费的良好机遇，顺势而为，全力做好转方式、调结构，打基础工作。一是要转方式，推动粗放的发展模式向精细化的发展模式转变，构建适应未来发展需要的市场体系、产品体系和企业管理体系，推动企业运营的质量和价值的双提升。二是要调结构，认识到原来按照行政区划建立的适应语音业务经营的组织已经不适合发展要求，要积极推进改革创新，系统和优化组织流程和市场化机制，大力推动资源的科学配置和有效整合，强化移动互联网时代的核心竞争力，实现企业低成本高效运营。三是要打基础，强化运营商的基础网络建设，加快4G建设和发展，强力打造智能管道能力，系统布局数据中心、云计算和开放平台等新型基础设施，为当前和未来发展创造竞争优势。强化企业队伍建设，锻造能够不断发展、适应未来的员工队伍，为转型发展奠定基础。9．发展环境的变化，对战略转型带来什么样的影响？综合“十二五”前几年战略目标实现和战略实施情况、新的环境发展形势以及集团公司新的思路要求等因素，要求从适度修正公司“