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世界经济大环境的日益恶劣无疑会对中国白酒企业的日常经营陆续产生深远的影响，在整体消费需求疲软的状况下，白酒消费也必将面临着整体需求总量的下降，行业的整体增长将趋缓。面对不景气的世界经济形势，中国白酒企业如何防寒过冬，保持强劲的发展核动力，是每一个中国白酒企业不可回避的思考课题。远景结合多年的酒类企业咨询经验认为，中国白酒企业只有通过苦练内功，提升中国白酒企业营销软实力才能在严峻的行业形势下保存实力，蓄势待发。BR正是出于这样的一个行业背景，远景认为非常迫切也非常有必要向中国的白酒企业介绍远景（中国）专业的咨询工具—中国白酒企业软实力模型，以资业界参考。BR白酒企业STO软实力模型图BR 远景认为白酒企业可以从战略规划力strategy、战术管理力tactical和组织保障力organization三个层面来构建企业的营销软实力。战略规划力是实现发现机会，精准定位；战术管理力是实现系统构建、精细运作；组织保障力是实现战略配称、高效执行。BR 战略规划力层面包括基本战略规划、品牌规划力和市场规划力。战术管理力层面包括产品管理力、品牌管理力、渠道管理力和销售管理力。组织保障力层面包括组织管理力。下面我们将系统阐述白酒企业打造软实力的具体实战方法。BRIMGsrc=boob/UploadFile/b1.jpgBR 第一部分战略规划力层面BR 一、战略规划力重要意义BR 战略规划能力是白酒企业软实力模型中最为核心的一种能力，也是白酒企业营销软实力中一个独立的和非常重要的能力。战略规划能力是确保企业战略是否正确、清晰和有效的关键所在。随着中国白酒营销环境的日益恶劣和行业整合速度的加快，战略规划能力在白酒企业的经营活动中已经凸显的越来越重要，具体原因有以下几个方面。BR （一）、白酒企业间的竞争已经由原来的策略和战术层面的竞争转变为战略层面的竞争，如何从战略角度构建新的企业核心竞争力成为白酒企业在竞争中实现重生的主要途径。BR 1、白酒行业进入完全竞争时代BR 改革开放以来，随着中国市场化进程的深入，白酒企业也无可幸免地卷入了市场化的大潮之中，产品不愁卖和享受地方保护的日子一去不复返，随着中国市场化的日趋成熟，白酒行业逐步进入完全竞争时代，这意味着行业的竞争激烈程度将会加剧，企业将需要靠真本事求生存，社会资源将会向优势企业倾斜。BR 2、三股势力左右白酒行业发展BR 据不完全统计，茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、洋河、汾酒占据白酒高端白酒市场，企业年销售规模均超过20亿元；郎酒、衡水老白干、枝江、牛栏山、红星、西凤、四特、河套、口子、双沟、今世缘、沱牌、古井和稻花香共14家企业进入白酒10亿俱乐部，占据中端白酒市场，企业年销售均突破10亿元；众多区域性品牌雄踞一偶，占据低端白酒市场；白酒三股势力左右着白酒行业的未来发展。BR 3、行业整合开始提速BR 通过深入的行业研究，我们有两大发现，一是资源投入效率较低和现金流压力大的白酒企业会举步维艰，资源效率低下必然导致企业利润水平不高和积累的相对有限，一旦产生现金流不畅而导致资金链的断裂，企业会面临生存的困境；二是高产品结构和低产品结构的白酒企业经营压力日益凸显，消费形态的变化使得高端产品的消费有所下滑，而成本的压力使得众多聚焦于低端产品的白酒企业逐步推出历史舞台。BR 从现象上看，近年来老名酒始回归，区域品牌强势崛起，白酒企业全国化运作的步伐开始加快，中国白酒行业的整合开始提速，行业集中度进一步提高。BR 4、优胜劣汰，适者生存BR 在日益激烈的完全化竞争状态下，很多白酒企业地盘开始被逐步瓜分，市场份额急剧下降，品牌影响力日趋减弱；但凡困则思变的企业都重新焕发生机，如江苏的洋河，四川的郎酒；但凡不思进取的企业均举步维艰，如山东的趵突泉、河南的宝丰。BR 远景认为，尽管竞争导致行业集中度增强，整合速度加快，但行业竞争格局尚未形成，对于很多白酒企业而言，行业还存在很多变数，企业还存在很多机会；如何顺应行业发展趋势，与时俱进，迅速壮大自己，做强做大成为关乎白酒企业生存和发展的第一要义。BR （二）、白酒行业必将经历三个阶段的大整合，对于众多白酒企业而言，曾经赖以生存和发展的市场和机会可能已经或即将不复存在，面对新一轮的整合，白酒企业唯有借助战略来重新思考自己下一步的发展方向和盈利模式。BR 通过大量的行业发展研究，远景认为中国白酒行业的整合必将经历三个阶段：BR 1、第一个阶段：高档白酒整合阶段BR 高档白酒市场品牌较少，因为不是每一个企业都可以做高档白酒，因此整合的速度要快于中档、中高档白酒和低档、中低档白酒；通过多年的市场激烈竞争，高档白酒市场逐步被茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、洋河、汾酒6大品牌占据，但高档白酒市场格局只是初步形成，还存在很多变数。BR 2、第二个阶段：低档、中低档白酒整合阶段BR 第二个完成整合的将是低档、中低档白酒，这是由于更多白酒品牌都在关注利润丰厚的中档、中高档白酒，均没有将低档、中低档白酒作为企业的战略产品发展；而一些无力进军中档、中高档的白酒企业和一些有战略眼光的白酒企业开始将低档、中低档作为企业战略的核心；因此，低档、中低档最终也会形成一个淘汰、品牌集中的过程。这个领域的整合目前才刚刚开始，尽管老村长、绵竹大曲等品牌在低档酒上做了一些行业整合的尝试，但现阶段行业环境和竞争态势都决定了短时间内任何一个品牌都无法改变现有的低档、中低档白酒的竞争格局。BR 3、第三个阶段：中档、中高档白酒整合阶段BR 中档和中高档白酒是目前竞争最激烈的市场，也是全国化程度最低的市场，因为强势的区域白酒企业均主打这个价位，导致市场品牌众多、竞争激烈，各品牌均采取根据地方式运作本土市场，导致品牌全国化的难度加大。但这个档位的白酒同样会经过一个淘汰过程从而实现品牌集中化，目前这个领域的品牌整合还没有开始。BR 远景认为，整合需要经历这样三个阶段，是因为：高档白酒是有资格竞争的企业少，整合领先；低档、中低档白酒是有兴趣参与竞争的企业少，整合次之，中档、中高档是争着参与竞争的企业多，整合最末；寡头竞争是白酒行业整合的必然趋势；不过这种寡头竞争不是产品品牌的寡头竞争，而是企业品牌和资本的寡头竞争；按照通用竞争模型，一个完全竞争的市场，将有3个品牌很滋润，3个品牌勉强维持，1个品牌垂死挣扎；按这个模型推算，当白酒行业的竞争格局形成后，全国的三个档位的白酒企业品牌将维持在21个左右。BR 二、基本战略规划BR 白酒企业要在激烈的竞争中求生存，必须要选择适合自己的生存发展战略。通过大量行业发展研究，远景认为白酒企业常见的生存发展战略主要有以下四种：BR （一）、第一种战略：以品牌创造效益BR 选择此种战略的企业通常实力比较雄厚，有足够资金实施高端媒体投放，展开品牌宣传，通过大量媒体投放打造其强势品牌形象和品牌影响力带动产品销售。代表性企业有湖南金六福，通过在央视和地方卫视投入大量品牌广告迅速提高其产品知名度和影响力，由此借助品牌力迅速将产品推向全国市场，实现企业经营效益。BR （二）、第二种战略：以扩张创造规模BR 选择这种战略的企业通常是没有足够的资金进行广告轰炸，因此企业的产品推广主要以渠道推力为主，全国撒网，积少成多形成规模效应。代表性企业有山西汾酒，汾酒通过开发无以计数的买断产品，同时借助老名酒的品牌优势迅速将产品推广到全国各地。BR （三）、第三种战略：以一隅创造利润BR 采取这种战略的白酒企业通常是区域品牌，既无资金进行高端品牌宣传，也无一定的品牌力支撑开发买断产品，因此只有选择根据地市场，依靠地缘优势，或选择机会市场，采取精耕细作实现企业利润最大化。代表性企业有内蒙古河套老窖，河套老窖重点开拓根据地市场以实现利润最大化；BR （四）、第四种战略：以创新创造蓝海BR 选择这种战略的白酒企业，要么是有战略眼光的企业，要么是没有足够的品牌力和资金实力和行业中的强势品牌进行竞争的企业，为了生存和发展只能另辟蹊径，力求在新品类中成为第一，这样的企业通常会打破行业常规，独树一帜，但这种战略的选择需要企业承担很大的风险。代表性企业有江苏的洋河，洋河在战略选择上，通过颠覆白酒的传统包装和打造绵柔概念，迅速成为一匹行业黑马，异军突起；贵州的酒中酒霸通过主打小包装白酒也找到了自己的蓝海。BR 三、品牌战略规划BR 企业品牌战略的发展直接影响到企业经营决策方向，因而企业在进行品牌战略规划过程中需要慎之又慎；一旦品牌战略确定，企业需要集中人力、财力系统化进行，提升综合竞争软实力。BR 但众多白酒企业在进行品牌战略规划过程中面临着多重选择的难题，尽管单一品牌战略与多品牌战略没有实质性好坏之分，但它对不同企业还是有一定的适应性。为此，我们结合白酒行业特征对不同品牌发展战略进行剖析，以便各白酒企业在进行品牌战略规划过程中作为决策参考。BR （一）、品牌发展战略BR 1、中国白酒企业品牌战略发展全景图单一品牌战略/FONT/P/TD/TR/TBODY/TABLEPBRFONTsize=2face=宋体备注：BR 企业综合能力包括：企业资金实力、品牌的运营管理能力和品牌资产等；BR 区域市场广度：企业区域市场战略目标，通常分为全国、全国多省级区域、全省、全省多地市区域、单一市县区域等层级；BR 产品档位细分程度：价格细分市场的覆盖广度。BR 2、品牌全景图解析BR （1）、综合能力强－区域广度大－档位细分程度高：企业资金实力与品牌管理能力较强，市场目标旨在在全国或多省级市场作战，并且进行全档位产品布局，在这种情况下企业更适合运用分品牌运作战略，满足不同区域、不同档位市场需要。如五粮液“1＋9＋8”品牌战略。BR （2）、综合能力强－区域广度大－档位细分程度低：