世界顶级承包商的成功秘诀及对中国承包商的启示

世界顶级承包商的成功秘诀及对中国承包商的启示文｜贺灵童陈艳上海鲁班企业管理咨询有限公司从世界顶级承包商的发展轨迹中发掘成功秘诀，为我国承包商的发展壮大提供指引。未来建筑企业发展趋势建筑业是典型的投资拉动型行业，国家经济周期的波动以及宏观调控政策的实施，建筑行业呈现周期性波动特征。如何改变被动趋势是建筑企业未来保持稳定发展必须克服的难题，全生命周期理念是解决该难题的重要思路。建筑企业可基于传统施工业务，纵向整合价值链资源，前端介入项目投融资，后端介入施工后的项目运营，贯穿项目的全生命周期。不少企业已开辟成立了“特许经营”部门并成为新的利润来源。对于企业自身而言，一方面，可以增强产品与服务的协同效应，开拓更大的市场与利润空间；另一方面由于后期项目运营可获得稳定的现金流收入，可以削弱建筑业周期波动性影响。未来建筑企业发展必须要有全生命周期理念，除了自身发展的推动力，更重要是来自于业主的压力。业主越来越要求承包商提供全方位解决方案，从项目的前期策划、项目融资、规划设计，到设备采购、施工建设、运营管理等几乎所有环节，都希望承包商能给予一揽子解决方案。研究表明，建筑业约消耗了全球40%的原材料、40%的能量（消耗了美国电力能源的65.2%），约占大气污染排放量的40%以及占用土地供应的20%用于建设。随着世界各国对可持续发展的重视，联合国对碳排放的重视，低碳时代建筑业面临严重危机。建筑工程是人类改造大自然的重要方式，但也要学会与大自然更和谐地相处。建筑企业需要积极主动地贯彻可持续发展理念。项目管理过程实行精细化管理提升自然资源利用率、减少材料浪费，并进行标准化推广；研发减少污染与排放、与环境更和谐的新技术与新材料；采用先进信息化技术系统，武装数字神经，提高项目精细化水平；尽量承包绿色建筑、节能建筑、生态建筑等绿色项目打造为企业品牌等方式，将可持续发展打造成为企业的竞争优势，而不是被潮流带着被动改变。筛选世界顶级承包商2008年全球金融危机以来，全球经济依然低迷，甚至有着二次探底的可能。全球资金流动趋紧，金融机构普遍惜贷，工程投融资困难的情况仍将持续；欧美国家债务危机下，当地建筑业务萎缩；新兴经济体增速也大幅放缓；中东、北非地区动荡可能继续存在并有蔓延趋势，安全隐患让人忘而却步。全球建筑业面临着近些年最大挑战，能历经挑战笑傲全球承包市场的承包商才能称之世界顶级承包商。企业普遍追求规模，言必称“做大做强”，但经常陷入“大而不强”、“外强中干”或盲目规模扩张而一败涂地的境地。鲁班咨询认为，能真正称得上世界顶级承包商除了产值规模大之外，还必须具备较好的盈利能力、国际化程度高并能抵御经济周期对企业经营业绩的波动影响，及在资本市场上获得广泛认可，能为股东创造良好价值的公司。基于对世界顶级承包商的界定，我们选取了ENR（《工程新闻与纪录》）全球承包商225强前50家作为候选企业，核算50家企业10年产值复合增长率、近两年净利润率及市值与产值的比率，综合评估三项指标，最终获得10家世界顶级承包商：分别为印度拿丁（Larsen&Tubor）集团、西班牙ACS集团、意大利塞班（Saipem）集团、法国德希尼布（Technip）、法国万喜集团（Vinci）、瑞典斯堪雅（Skanska）、韩国现代和GS集团、美国KBR集团和福陆（Fluor）公司。2011年，十大工程承包商全球营业额均在500亿人民币以上，规模最大的为法国万喜，为3100亿元；净利润率最高为印度拿丁集团，达到9%，堪称最能赚钱的工程承包公司，其次为意大利塞班，专注于石油化工工程承包让其拥有了更高的利润率水平；净利润率略低的为美国福陆公司，但在美国经济如此不振的条件下，营业收入增长了12%，净利润增长了58%，无愧于老牌并驰骋欧美高端工程建筑领域的大佬，而ACS因为2011年并购全球第8大承包商豪赫蒂夫（Hochtief）支付较大成本，净利率有所下滑。数据来源：整理自Bloomberg财经数据。工程承包商的国际化程度，一定程度上体现企业的国际知名度和承接多样化、高技术含量和高复杂度工程的能力。从十家顶级承包商数据分析，国际化程度较高的依然为欧美企业，美国的KBR、瑞典斯堪雅国际化水平高达75%以上，意大利的塞班和法国的德希尼布国际化产值贡献率甚至高达95%以上。印度拿丁集团的国际化程度则略微偏低，仅有13%，主要是因为印度作为发展中国家，国内有着大量的基建需求，作为印度私有工程承包商老大，拿丁集团的专注主业、重视人才和企业成本管控的战略战术尤值得中国企业学习。数据来源：ENR众所周知，建筑工程行业与宏观经济环境高度相关，特别是在经济低迷期能继续保持企业的高速成长将彰显企业雄厚的实力。2008年的世界金融危机，让ENR225众多国际承包商业绩大受影响。鉴于数据可获得性，我们计算了候选企业的十年复合增长率，其中西班牙ACS以十年高速发展荣居榜首。数据来源：ENR，鉴于数据获得性，印度拿丁、韩国GS为6年复合增长率、意大利塞班为5年复合增长率作为世界级工程承包商，其在资本市场上的表现成为继产值水平、盈利能力指标之后衡量公司市场规模、融资能力、经营风险及为股东创造价值的参照系数。市值与产值比，可以简单理解为企业每获得1元营业收入，能从资本市场获得市值认可。从下图可以发现印度拿丁2011年市值表现最好，市值产值比达到1.6，意大利塞班和法国德希尼布这一比值也超过1。而同比下，中国建筑、中国中铁、中国水电等央企巨头的市值仅为产值的20%或30%左右，可见中国央企巨头的融资及创造股东价值的能力还有待大幅提升。数据来源：产值数据来源于Bloomberg，市值以2012年3月13日收盘时市值计算。顶级承包商的成长轨迹根据墨尔本大学与清华大学的合作研究，国际顶尖承包商的成长基本都是国内业务先达到一定规模，经营模式成熟之后逐步走向国际。随着市场的需求多元化，公司的业务规模也越来越多元化。下图显示了大部分顶尖的国际承包商的发展轨迹。资料来源：《顶级国际承包商的业务特征和发展模式》十大顶尖承包商也呈现相似的发展路径。成立初期，专注于专业化发展，打造差异化竞争优势。美国福陆公司发家于油气工程，最初在新兴的石油工业领域以其富有创新意识的模式和精湛的工程建筑技术赢得声誉；美国另一家公司KBR最初仅从事铁路建设；法国德希尼布则是专业化发展的典型代表，公司由法国石化协会所建，以发展法国本土及海外的炼油和石化工厂项目，2010年ENR数据显示，该公司所有项目均来至于工业/石化；万喜集团则主要从事房屋承建。快速成长期，专注于国内发展，以提升企业知名度和市场份额，并逐步呈现产品多元化趋势。随着福陆公司声名鹊起，进入了20年的快速发展期，以其成熟的石油精炼施工技术承接了美国各大洲大量高技术含量、高复杂度的项目，这一时期让福陆收获的不仅仅是项目技术和市场份额，公司的品牌知名度开始享誉海内外；法国德希尼布与福陆在成长期发展策略相当；万喜集团则由最初的房屋承建逐步向工业、电力等领域扩张；KBR与美军合作，并设立子公司开始进入石化领域。海内外扩张期，通过上市融资，以提升资本运作能力，并开始走向海外。韩国现代早在1965年登陆泰国市场后，开始全球扩张步伐并在1984年被《财富》评为全球十大承包商；万喜集团通过并购重组，获得施工技术得以进军德国市场；KBR进驻加拿大、泰国等多国家多领域；德希尼布抢占炼油、化工市场，并购CLE，进一步扩大市场份额；韩国GS通过与Lucky海外建筑公司合并，成功上市后开始向阿拉伯、美国等海外扩张；福陆成功上市，并逐步开展沿海钻孔等多元化业务，并将传统的石化精炼业务向韩国、澳洲等地扩张。全球化战略推进阶段，兼并或并购是比较常见的策略，通过纵向或横向并购，实现产业链的延伸。福陆通过收购建筑设计领域的领头羊Daniel公司，实现了设计与施工环节的协同；万喜集团收购Norwest、CBG等公司，并开始涉足特许经营；德西尼布公司收购了专门做磷酸盐和农业化学产品的Speichim公司，业务领域扩大到不同类型工厂的建设项。战略重组阶段，建筑业的利润率低，并随着全球化和多元化进程，各公司经营层面均出现不同的问题，重组主营业务，调整项目经营方式成为共同选择。印度拿丁在CEO奈克上任后的第一件事情，剥离非核心业务；福陆·丹尼尔公司总揽以上领域的所有建筑施工和工程项目承包管理。这就使得整个集团内部具有较强的业务关联性，以工程建筑施工和项目管理作为基础业务，并以此为辐射中心向其他领域渗透发展；ACS集团的发展历史更是一部以主营业务为核心的并购史，成就了ACS模式的并购神话。成功秘诀建筑企业的快速成长和扩张过程中，对资金、上下游产业链的延伸、产品多元化、及海外扩张中东道国可能出现的水土不服等现象，都对建筑企业的发展模式提出了更高的要求。沿着世界顶级承包商的发展轨迹，可以发现承包商发展的几种模式。战略联盟。所谓战略联盟，是指独立的组织之间为实现各自的战略目的达成的一种长期或短期的合作关系。通过战略联盟，短期内实现资源与技术的优势互补，提升企业竞争力；可获得规模经济的同时分散经营风险和成本；以较低的成本和风险进入新市场。福陆公司在其大举进军海外之时，选择了知名建筑设计公司丹尼尔（Daniel），各自出资50％组成合资企业，在墨西哥、中北美洲和加勒比海地区从事工业加工、采购和建筑业务。该合资公司很好实现了建筑设计与施工的协同效应。同时，福陆为提升承建化工项目的竞争力，与英国知名化工集团ICI开展联合开发氯－碱工业技术。KBR公司则是与政府战略合作最成功的一家。公司是目前伊拉克最大的服务承包商，单伊拉克和阿富汗的工程，KBR与美国政府就签下了价值82亿美元的合同，从中获益9.5亿美元。同时，为维护从巴尔干往南延伸到非洲之角、往东到阿富汗和吉尔吉斯斯坦这一线的美军基地，KBR也得了数不清的钱。德希尼布的发展史中，战略联盟成为公司在关键时刻的救命稻草或助推器。上世纪80年代，因受法国宏观环境影响，德希尼布几乎濒临破产边缘，其客户加拿大国营石油公司的及时注资，为公司提供了强大的资金支持。而德希尼布得以进入苏联市场，也得益于合资公司。2003年，公司宣布与俄罗斯Luk组建合资公司，2004年，公司斥资40亿美元与日本千代田公司成立合资企业，启动Qatargas二期项目。拿丁集团则通过战略联盟，获得地产金融开发公司HDFC2050万美元的资金支持，与其共同开发印度的地产项目。斯堪雅则与可口可乐公司组成战略联盟，由其负责可口可乐公司在美国、中欧、前苏联和其他一些国家的工程。并购扩张。并购指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。并购的动机直接体现为协同效应，通过并购，可以扩大生产经营规模，降低成本费用；提高市场份额，提升行业战略地位；取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力；实施品牌经营战略，提高企业的知名度；取得先进的生产技术，管理经验，经营网络等。十大顶尖承包商中，以万喜集团和ACS的并购战略尤为成功。万喜集团的前生是由GTM公司和SGE公司于2000年合并而成，两家公司的合并，为万喜的腾飞奠定了基础。合并后的万喜，通过一系列的并购战略，极大增强了公司的核心竞争力。并购高速公路特许经营公司ACF和Scota，成功获得法国高速公路特许经营权；而并购SoletancheBachy公司，让公司极大增强在岩土工程和隧道工程建设领域的实力；并购Vossloh，则巩固了公司的特许经营能力；2010年的三大并购——万喜能源并购Tarmac、万喜路桥并购Cegelec和Faceo，正是公司业务一体化战略的体现。ACS的并购则更甚万喜集团，其成长史就是一部围绕主营业务进行战略并购的历史。1997年OCP、Auxini和GinesNavarrode三家并购的公司重组，诞生ACS，主营建筑施工业务。发展至今，ACS分别通过并购建筑各细分领域知名建筑企业，成为交通、环保、通讯和能源领域的专业承包商，并将其海外扩张领域延伸至北美。最为引人注目的是股权收购世界第三大特许承包豪赫蒂夫，让公司一跃成为世界顶尖承包商之一。