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业主方工程项目管理的组织技能上海世博土地控股有限公司何清华博士同济大学建设管理与房地产系副教授上海科瑞建设项目管理有限公司总经理业主的集成、控制能力是项目建设成败的关键如何提高业主的集成、控制能力业主项目实施的总组织者项目实施的总集成者项目的成败组织能力计划能力管理能力控制能力协调能力沟通能力项目任务能否顺利完成项目目标能否得到控制?传统的思维技术经济管理组织项目任务能否顺利完成项目目标能否得到控制?组织管理经济技术目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素!!!项目管理和目标控制的基本原理值得深入思考不管最终选择了什么样的组织模式，都必须建立一系列正式的渠道，以便组织中的个人能清楚地认识到自己在工作流程中的职权、职责以及应该对谁负责。职权（authority):赋予个人（或个人所在的职位）可以对下属作出最终决定的权力职责（responsibility):为使组织中的个人工作有效必须承担的责任负责（accountability):对圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种状态组织中分工与协作的双重需要就被看作相互矛盾的，是同一事务的两个对立面，常常让人进退两难。大多数管理者用集权－－分权来描述这种两难境地。分工越多，在不同部门的协作越难。管理者在寻求集权和分权的平衡点过程中遇到挑战。组织策划的主要内容组织策划组织结构模式任务分工管理职能分工组织结构策划工作流程组织信息流程组织流程组织策划反思？由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或坏的组织结构，而只有适合的或不适合的组织结构。在你企业/组织目前的项目管理和职能管理组织架构下，哪些是不符合项目利益和企业利益的，期待着改进的？组织结构基本模式•职能型组织结构•项目型组织结构•矩阵型组织结构厦门国际会展中心（效果图）厦门国际会议展览中心（实景图）厦门国际会议展览中心项目实施组织结构设计案例会展中心工程建设协调领导小组组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长总经理副总经理副总经理业主代表/副总经理副总经理办公室主任财务部负责人会展部人事部物业管理部保卫部办公室财务部工程部厦门国际会展中心项目业主方项目组织结构图（原有）会展中心工程建设协调领导小组组长：市委副秘书长副组长：会展公司总经理经营组（2人）财务部（3人）人事部（2人）副总经理（１人）副总经理（3人）办公室主任（１人）保卫组（3人）办公室（4人）董事长（１人）总经理（兼）总经理助理（兼）工程建设部分工程部（7人）？？？总经理会展中心运营系统项目总控单位决策支持副总经理副总经理财务部经营部企划部物业管理部总经理助理办公室主任业主代表(副总经理)市政协调室工程管理部材料设备采购部合同管理部工程财务室设计管理部(项目总控单位＋业主方)工程建设监理单位B+H建设设计责任有限公司厦门市建筑设计研究院施工总承包(管理)单位专业设计单位1专业设计单位2……分包商1分包商2……供货商1供货商2……项目管理组织结构图工程建设系统项目实施方业主和代表其利益的咨询单位职能型组织结构的优点1.预算简单，便于控制成本。2.能实现更好的技术控制，专业化程度高3.职能具有稳定性，政策、工作程序和职责明确并容易理解4.每个职员都有而且只有一个上级5.沟通渠道是垂直型的，而且十分畅通6.具有快速反应能力，但可能取决于职能经理自主权的大小。7.技术专家可以被不同项目采用。职能型组织结构的缺点1.职能部门有其日常工作，项目利益往往得不到优先考虑，项目并不是活动和关心的焦点。2.职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须面向问题。没有完成项目任务所必须的项目导向的重视。3.经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象，因为很少有或没有直接的项目报告，很少有项目发展计划。4.对项目要求的响应比较迟缓和艰难，因为存在多个管理层次。5.决策通常有利于实力最强的职能团队。6.调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7.技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。8.激励和创新力下降。解决跨职能部门之间沟通障碍的有效途径•管理政策与程序的具体化和文件化(制度化、标准化）•制定详细的工作计划•强化垂直指令仍然存在一些跨职能部门之间的不得不解决的冲突，使得高层管理者花费大量时间充当仲裁者，而不是管理者。项目型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁项目A项目经理工程部经理制造部经理供应部经理顾问项目B项目经理工程部经理制造部经理供应部经理分包商市场部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁项目型组织结构的优点1.项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告。2.项目组所有成员直接对项目经理负责。3项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，通畅。4.易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为项目管理班子固定成员。5.项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥。6.上层管理者有更多时间用于行政决策。7.权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应。8.命令源的唯一性。矩阵型组织结构案例一总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.531有章有法好的项目经理实时明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。优秀项目经理所应具备的素质？序号时间访问部门访问人员1111.30下午审计法规处高维贵处长1211.30下午总工办许玉洁副总工程师（兼机电动力处处长）1312.1上午弱电工程处崔子辉副处长1412.1上午规划设计处钟维新处长1512.1上午航站楼工程处于洪才处长1612.1中午计划财务处吴秀茹处长1712.1中午航站楼监理部欧阳光辉总监助理1812.1下午飞行区工程处覃真宁副处长1912.1下午综合工程处赵友宇处长2012.1晚上机场指挥部胡金明副总工程师2112.4上午机场指挥部何正才副指挥（续表）2）项目实施的计划和实际进展状况¤设计已有计划¤施工已有计划¤招标已有计划¤设备采购已有计划¤施工基地条件¤设计进展情况¤施工进展情况¤招标进展情况¤设备采购情况3）图纸和文字资料可行性研究报告开工报告设备清单航站及飞行区材料清单招标办已完成招标项目一览表初步设计项目完成情况一览表（机场当局部分）指挥部招标计划表（200年8月-2001年1月）白云机场利用日贷设备分包采购计划日贷采购工作流程日贷采购清单