搜索
“QCD改善”介绍2010年9月7日介绍提纲一、“QCD”含义二、哪些才是QCD改善三、QCD改善的目的和意义四、QCD工作精神和意识五、QCD选题方向六、QCD改善的工作程序七、培训及学习观念的改变八、KPI简介一、“QCD”含义（1）QCD是日本汽车行业的俗语，类似中国汽车业质量、成本、交货期的说法，但含义范围上差异很大。Q是广义的质量－产品质量、工作质量、服务质量、开发质量、维修质量、管理质量、售后服务质量…….。C是广义的成本－象采购成本，内制成本、销售成本、物流成本……。D是时间，也是广义的－同期生产，在要求的时间生产出需要的产品（数量、质量、交期）。一、“QCD”含义（2）QCD改善工作与我们现在理解的日常管理没有冲突但有交叉，最怕的是误解和扯皮。东风有限公司QCD总部长三野的解释是：Q：是使用户买到耐用的、无故障的、美观的、高品质的产品；C：指用最少的资金生产出具有优良品质的产品，使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞争力；D：指让用户能随时随地买到满意的、品质优良的、价格实惠的产品。一、“QCD”含义（3）二、哪些才是QCD改善(1)改善：使原来的状况变得好些，部分地、在某种程度上提高到较好、较高水平哪些才是QCD改善？（减少步行数、降低劳动强度、安全、质量、效率、成本……海贼船、宇宙船、狗子散步）有标准不执行不是改善；更不是课题改善不是将以前做得事写回忆录，而是形成标准改善必须有目的和效果对比，使情况变好必产生效益改善是全员活动，根据复杂程度可由各级完成二、哪些才是QCD改善(2)现场现场管理管理（（==日产生产日产生产方式方式的基础的基础））现场的现场的自律管理自律管理的结构组成的结构组成标准PPDDCCAA根据标准而来的制动器根据标准而来的制动器人材育成人材育成((培训和训练培训和训练))目标目标工厂工厂科科组组QDCQDC水平水平HighHighPDCAPDCA循环目标的达成循环目标的达成以标准为基础的持续以标准为基础的持续改善改善人材人材的的育成（技能?育成（技能?技术的知识技术的知识?管理?管理技术技术））监督监督者者作业员作业员技术员技术员改善方针管理三、QCD改善的目的和意义出发点：三现主义，数据管理QCD改善目的提高生产效率，提高质量，降低内制成本，减少浪费，形成企业制造核心竞争力QCD改善的意义通过导入日产的管理体系、方法和专有经验，在商用车制造领域实施改善，提升商用车QCD水平，培植制造方面的核心竞争力，以实现商用车全球前三名的目标四、QCD工作精神和意识（1）四个意识1．问题意识；2．效率意识；3．改革意识;4．标准化意识.四、QCD工作精神和意识（2）QCD工作十二条精神1.眼睛向内，靠挖掘潜力，提高生产效益；2.永不自满，永无止境的进取精神；3.任何工作总要设法找到一种最好的方法；4.从全局出发，追求系统效益；5.提倡协作精神，不搞单枪匹马；6.凡事问个为什么？7.取得工人的理解和支持；8.人人动脑筋，时时寻找更好的，更容易做的方法；9.不能容忍任何形式的浪费,不放过一点一滴的节约;10.不能以“过去一直是这样干的”为理由拒绝改进和改革；11.活动成果一定要制定成标准；12.无条件地按所规定的标准干自己的工作。五、QCD改善的方法及特点（1）一、范围：1、提高生产效益2、降低内制成本3、提高制造质量4、提高设备开动率5、提高劳动生产率6、减少浪费7、物流合理化8、工艺流程合理化（路线，分工等）9、生产性投资优化10、其它属合理化的范围五、QCD改善的方法及特点（2）二、开展QCD改善活动所使用的方法―――QCD改善方法。这些方法很多，目前DFL是在结合DFL实际情况学习日产振兴的先进方法，尤其是日产的“低成本改善方法”，全世界都在学习。我厂目前推广“改善七步法”为主（注意灵活应用），其中包括以下思想：步骤思想意识现状把握三现（现场、现物、现实），数据说话细致设定目标标杆管理（国内爱知，国外日产）挑战要因解析5次为什么？问题摆到桌面上斟酌研究对策多人同时拿方案，再优化创新计划实施计划上墙，立即行动（团队推进）务实效果确认可视化管理（动态目视管理）客观效果巩固形成标准及按标准作业反省五、QCD改善的方法及特点（3）三、特点：有些工作在人的观念未转变前，是难以推进或得罪人的QCD改善管理与其它职能部门业务管理的关系：日常管理与改善提高的关系或企业管理是日常的直接管理，QCD管理是监管、督导改善同时承担一部份新职能选择标杆很关鍵用数据说话，数据是QCD改善工作的依据QCD改善的三个阶段（立项、实施、评价）课题分三个层次专业厂、子公司级→商用车级→QCD本部级问题不等于课题，课题不等于项目注意问题的片面性（系统性是关键）并不是所有的问题都是QCD改善课题，关键在于全局和竞争力QCD改善工作的阶段性五、QCD改善的方法及特点（4）四、日产生产方式的作业管理Q：不制造不良品彻底实施标准作业C：以最少的人员制造基准时间降至最少工程时间降至最少实施倍率降至最少活动人员降至最少D：按计划制造、以最少的库存量制造遵守生产节拍时间推行小批量生产工程内库存降至最低工程间库存降至最低S：营造能安心、不必勉强工作的作业环境排除艰苦的作业五、QCD改善的方法及特点（5）生产要素人、财、物生产的财富产品、服务技术投入转换产出生产率=产出/投入管理六、QCD改善的工作程序一、QCD改善一般工作程序：1、寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直观的、客观的，数据的证据说话、对比）。2、分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多人分析列出原因和问题点,现场实测确认问题）。3、解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。4、向上汇报提案（总裁、本部长、部长、厂长……），确认下达改善计划。5、执行提案（由有关部门去做，QCD部门只作支持和督导工作）。6、执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。7、改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。七、培训及学习观念的改变•ILU评价•5S安全的有效实施•参与SOS标准作业书的编制•班组管理及全能素质要求，班员教育、巡逻、作业编组及作业观察•培训方式•一人三岗，一岗三人八、KPI简介•KPI－－关键绩效指标（KeyPerformanceIndex)•我厂今年上报CV制造本部KPI共12项序号类别CV制造本部KPI2002年实际2003年目标1质量废品率1.50%1.40%返工返修率5.00%4%顾客满意度75.35%80%2效益劳动生产率7.41吨/月.人8.36吨/月.人材料费用4752.34元/吨4657.29元/吨净资产利润率9.28%11.65%人员构成1:0.78:0.591:0.74:0.533SCM设备开动率82.20%85%品种完成率64.8180%准时交付率80%85%流动资金占用的利息占完全成本的比率1.55%1.55%物流费用占内制成本的比率5.19%5.00%方针管理前言方针管理的工作需要改善的工作方针管理要完成工作•客户意识薄弱•既满足客户要求，又满足经济质量要求共通目标•只注重产出•只顾自己工序，不管下道工序•3K（感觉、经验、诀窍）•重视结果•目标分散，无重点•治标不治本•忽视人性•品质第一•要把下一到工序当作客户•基于事实•重视过程工作内容•突出重点•源头管理•尊重人性共同方法•P、D，C、A过程很薄弱•往往凭经验和感觉进行判断•进行PDCA循环•灵活运用统计方法，基于事实进行判断共同探讨•人为，无标准•自己流、工厂流•标准化•人才培养系统化基石方针管理•定义为了完成工厂方针(企业理念、领导方针等)和企业中长期经营计划规定的年度经营目标，要求全厂上下按职位逐级展开方针，并制定实现目标的措施计划，严格按计划，组织全员参与改善的活动。简单的说就是将企业方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。方针管理内涵1.方针管理是一种实现经营方针的管理方法2.方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开3.方针管理是检验全厂上下各部门之间沟通协调的工具4.方针管理是在组织内，有计划、持续实施改善的管理系统5.方针管理是开发员工能力的手段6.不但要对方策执行过程进行管理，还要对目标进行管理7.对方针完成情况要进行综合诊断方针管理方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。方针4要素：由课题、目标值、方策、方策目标（见下表所示）方针目标课题（目标名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。目标值在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。方策管理项目为了达成目标，将执行活动具体化。目标值还必须有方策目标值，尽量用数据明确化方针管理•方针展开图，即：将方针目标展开，贯穿全厂厂长付厂长部长（车间主任）班长（组长）负责人厂长方针目标方策付厂长方针目标方策部长（车间主任）目标方策实施计划实施事项项目计划方针管理•方策、目标展开：“Z”型图目标方策（管理项目）上级特点：目标方策（管理项目）下级1：上级的方策为下级的目标，下级目标、方策系统图按上级的方策为目标展开自己的方策和目标2：结合目标、方策系统图，可对上下的方针管理进行明确的控制和检查方法一目标方策/目标方策/目标车间主任（班长）负责人厂长（车间主任）方针管理•方策、目标展开“I”图目标方策（管理项目）上级特点：目标方策（管理项目）下级1：上级的目标为下级的目标，下级可从上级的目标出发制定自己的方策和目标管理项目。2：重视目标之间的联系和展开目标系统展开图方法二目标、方策展开的阿里斯托图目标目标目标方策目标方策目标方策方策方策上级方策目标下级管理项目•为解决方针及实现方针的方策展开后，在实施过程中如何对方针管理进行有效的管理问题，提出了项目管理。管理项目•管理项目就是对方针及实现方针的方策展开后，确定方针、方策实施过程及最终实施结果的评价管理办法。在管理项目中要明确完成的进度时间、明确的目标值、评价目标值的尺度方法、项目计划和实际业绩差异的评价尺度及定量方法；对不能明确定量化的项目，要明确评价、报告方法及管理周期管理项目•管理项目种类•管理项目按两大类别，即：结果系统（目标管理项目）、方策系统（要因系统）分别进行管理。比如：把保证品质结果、成本目标、设备完好状况等等的结果目标按“关于**的目标管理项目”。对如何保证品质结果、如何保证成本目标、如何保证设备完好结果等等按“关于**方策的管理项目”来管理。也就是说将目标值的完成情况和确保目标值的方策执行进度情况分别进行管理管理项目•日常管理项目、方针管理项目与要因系统、结果系统的关系（见下表）日常管理方针管理涉及结果的管理项目1：希望维持的销售台数、良品率索赔件数2：确定的管理水准1：希望改善的制品不良率、损耗费2：新产品的销售量确定目标值涉及原因的管理项目1：管理过程构成要素（人、物、设备）等状态的项目2：确定管理水平1：制定改善方案和对细节展开等问题的达成情况和推进情况的管理项目2：方案和细节展开项目的实行目标水平等目标值的设定管理项目•管理项目注意点领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标。不仅要明确基本管理项目的基本方针，还要明确确定具有适合的手段和方法并达到很高管理水准的日常管理项目在管理图表上，要可以对管理水平的高低及管理结果进行明确的判断。如果发现结果与目标有差异时，要对造成差异的原因进行分析，并采取必要措施防止再次发生类似问题，并对改善结果要标准化。管理项目不仅要有目标值，还要有改善前的现状值。只有充分和真实的掌握了现状情况，才可以明确目标和方策的重要性和难易度。诊断就是评价和检查方针管理的方策是否合理、科学，计划完成情况，目标是否达到，还存在什么问题，采取的措施等等。即在推行方针管理时，调查企业经营状况、管理是否有效以及评价方针管理的执行情况。诊断诊断的