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1红太阳集团农药供应链管理目录21、公司背景2、案例陈述3、案例分析4、案例总结5、问题讨论6、教学目标31、公司背景农药是农业生产的基本生产资料和救灾物资，农药的生产与销售在我国的国民经济中的战略地位非常重要。近年来，随着农药经营的市场化，一方面促进了农药行业本身的发展，为国家农业的发展起了积极的作用；另一方面由于农药执法没能跟上农药发展市场化的程度使得农药的经营鱼目混珠，假冒伪劣盛行，不仅影响了农业的正常生产活动，而且对人民的生命安全留下了隐患。尤其是改革开放。41、公司背景红太阳集团（）是以红太阳集团有限公司为核心企业，以南京红太阳股份有限公司等32家全资及控股子公司组建的跨国大型高科技产业集团公司，国家重点培育的十大骨干农药企业之首、南京市二十强骨干龙头企业。公司构建了以环保农药、现代种业、生态肥料、涂料油漆、生物医药、农资连锁、国际贸易等八大生命科学产业、现代新业态为主体的产业链的企业群已成为世界上生产超高效、低毒性、环保型农药品种系列，亚太地区最大的制造企业之一，位列中国千强企业第619位。51、公司背景发展历程第一阶段：创业起步阶段高淳县农药分装厂1989年4月18日南京市高淳农药化工厂1990年11月16日南京第一农药厂1992年3月28日升格南京红太阳集团有限公司1998年3月（省级）共同发起组建南京红太阳集团有限公司1995年11月（市级）第二阶段：创业创新起步阶段南京第一农药厂南京红花塑料厂61、公司背景第三阶段：创业创新发展阶段升格红太阳集团有限公司1998年12月（由集体所有制改制为国有独资企业）南京红太阳集团有限公司1998年3月（省级）红太阳集团有限公司1998年3月28日（国家级）第四阶段：创业创新创优阶段红太阳集团有限公司2003年4月（国有独资企业）红太阳集团有限公司股权多元化7管理体系1、公司背景在管理上严格按照八统、一分、二级核算、两个重点、八项控制的原则。八统：统一形象，统一标准，统一采购，统一配送，统一结算，统一服务，统一人事，统一信息；一分：分级管理，集团公司管理省级和加工分装中心，控股子公司管理县、乡、村级；二级核算：集团一级，控股子公司一级；两个重点：成本、资金；八项控制：比价采购、工程招标、成本否决、预算控制、费用包干、盈亏考核、风险抵押、优胜劣汰。8董事长总经理副总经理副总经理副总经理副总经理种子事业部农药事业部肥料事业部乡镇加盟连锁店县级加盟中心店综合管理办公室核算中心物流配送中心信息技术中心采购中心连锁运营中心人力资源管理中心企业策划中心投资融资中心技术研发中心监察中心华东加工分装制造中心华中加工分装制造中心华南加工分装制造中心华北加工分装制造中心西南加工分装制造中心湖北省公司安徽省公司二级直营物流配送中心江西省公司广东省公司广西省公司江苏省公司浙江省公司福建省公司山东省公司河南省公司河北省公司陕西省公司四川省公司辽宁省公司92、案例陈述2.1红太阳集团农药供应链的特点红太阳集团的管理层很早就认识到供应链整合的重要性，只有加强与供应链上游环节和下游环节---供应商和顾客---的联系，提高产品周转速度，保证以合适的成本在合适的时间以合适的质量完成各阶段的工作，企业才能降低成本，提高利润，才能实现效益最大化。102、案例陈述通过对红太阳集团的实地调研，总结出该集团的供应链的特点主要表现在以下几个方面：（1）全国第一家农资连锁企业：红太阳集团作为中国农资行业迅速崛起的一颗耀眼的新星，通过长期的摸索，率先提出并建立了“千县万乡十万村”的红太阳农资连锁电子商务网络，拉开了中国农资连锁经营革命性浪潮的序幕。（2）农药产品的防伪、防篡：红太阳集团的农药产品按区域销售，不允许产品在不同的区域间窜销，以防销售商将低价区域的产品拿到高价区域销售赚取利润。对此，红太阳集团采用条形码对每件农药产品加以标记，条形码中包括产品批号、生产日期、销售地等信息，用户可以将条形码上的数字通过手机短信、网站、电话进行查询，辨别真伪。112、案例陈述（3）物流业务外包：红太阳集团将农药供应链中的部分物流业务外包给第三方物流，这主要有三大驱动力：第一，从运营上考虑，可以简化组织，减少因为研究物流知识和管理物流业务而花费的精力，提高管理效率。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难。第三，从战略上考虑，可以把资源集中在企业的核心竞争能力上，可以获取最大的投资回报。122、案例陈述（4）销售策略：红太阳集团的销售策略主要包括以下几个方面：产品策略：产品定位为高效化学农药。以仿制即将失去专利保护的品种为主；加大产品组合的宽度；在产品包装上，采取分包、系列包装、文案和陈列效果策略；在产品品牌上，采取多品牌、品牌延伸策略。价格策略：根据经营目标、生产成本、竞争者价格、消费者期望价格定价。渠道策略：向前整合生产企业，向后整合县级经销商和乡镇网络系统，构筑农药事业部物流、资金流、信息流三流合一的供应链系统。促销策略：促销策略坚持可持续发展和打造“红太阳”品牌的原则，突出表现事业部的社会责任感。132、案例陈述2.2红太阳集团农药供应链的流程资金流销售支持系统经销商1经销商2经销商n配送中心销售作业采购作业制造商1制造商2制造商m财务系统决策核算分析台帐登记出入库管理库存系统应付系统应收系统付款处理信息流物流收款处理······143、案例分析3.1供应链存在的问题及解决方法红太阳集团在农药供应链的实施过程中，遇到的最大问题是地方保护主义，对此，红太阳集团采取了一系列行之有效的措施：兼并重组：将当地一些规模小、效益差的农药企业兼并，并对其企业结构进行重组，作为该地区的一个农药制造中心，一些私人农药销售商也被纳入到红太阳集团体系当中，成为乡镇或县级加盟连锁店。合作生产：对于那些具有一定规模、经济效益好的，而又不甘愿被并购的农药企业，红太阳集团通过与其进行技术或项目上的合作，从而消除了地方保护主义。国家政策：对那些既不愿被兼并又不想合作，坚决采取地方保护主义的顽固企业或经销商，红太阳集团只得通过国家政策法规加以解决。153、案例分析3.2供应链的绩效评估（1）销售收入：是企业在商品交易中所获得的收入，是企业收入的主要来源，直接关系到企业的生存与发展。年度20022003200420052006销售额2.8亿4.0亿15.8亿21.2亿36.6亿163、案例分析（2）总运营成本：反映供应链运营的效率，主要有三部分组成：供应链通讯成本、供应链总库存费用、各节点间运输总费用。供应链通讯成本供应链总库存费用各节点间运输总费用运营总成本173、案例分析（3）产销率：是指在一定时间内已销售出去的产品数量与已生产的产品数量的比值。一定时间内已销售出去的产品数量产销率＝一定时间内生产的产品数量该指标主要评价供应链资源的有效利用程度，产销率越接近1，说明资源利用程度越高，同时也反映出供应链库存水平和产品质量。产品名称百草枯吡啶敌草快溴氰菊酯产销率110.950.9红太阳集团对产销率低的产品通过提高产品质量、加强产品推广等一系列措施提高产销率，或者放弃生产产销率低的产品，对产销率高的产品通过技术创新加以保持。184、案例总结当前，中国农资企业在市场上的行为大多数还是处在较低端的水平，企业管理以内部管理为主，而忽视了市场的整合，市场秩序不够规范，存在资源配置上众多低效率现象。当今世界经济市场中的竞争不再是单个企业间的竞争，而是以消费者需求为核心的产品、服务供应链整合为整体的价值链条的竞争，这给中国企业的国际竞争力、价价值实现能力带来了挑战。面对严峻的市场情形，红太阳集团认识到了供应链整合的重要性，加强了供应链上游环节的供应商和下游环节的顾客之间的联系，从而取得了巨大的成功，为我国农资企业的发展提供了宝贵的经验总结。195、问题讨论（1）红太阳集团在进行农药产品的生产和销售时，是如何做好农药的社会化服务工作的？有哪些合作伙伴可以共同开展社会化服务工作？做好农药的社会化服务工作会对集团的利益产生哪些影响？（2）红太阳集团在选择经销商时，应该建立什么样的标准体系？应采取什么样的合作方式？（3）对于地方保护主义，红太阳集团若采取合并的方式，应该选择什么样的企业进行合并？有什么标准？合并后，红太阳集团的组织结构应该如何进行重整？（4）红太阳集团农药供应链的竞争优势是什么？农药供应链管理的关键点是什么？206、教学目标（1）了解农药供应链；（2）明白实施农药社会化服务需要做些什么；（3）懂得成功的企业是如何面对严峻挑战的；（4）理解红太阳集团在农药供应链方面值得借鉴的经验。