经典的供应链管理PPT

供应链管理PPT供2001、2002、2003级用2004年参考书1、《供应链管理——战略、规划与运作》清华管理学系列英文教材，（美）SunilChopra、（美）PeterMeindl著，2001年9月，中文版由社会科学文献出版社出版，李丽萍等译。2、《供应链物流管理》美.鲍尔索克斯等著，机械工业出版社，2002年10月（英文版）3、《供应链管理》刘慧著，2002年7月，人民大学出版社4、《现代物流与供应链管理案例》宋华著，2001年7月，经济管理出版社5、《供应链管理教程》厦门大学出版社，2002年10月6、《供应链管理技术与方法》张成海著，清华大学出版社，2002年9月，本书是中国物流与采购联合会指定教材、企业物流技术培训教材系列书7、《物流与供应链管理》骆温平著，电子工业出版社，2002年10月，当代市场营销学科系列教材供应链的概念美国的Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”美国的Harrison认为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并将成品销售到用户的功能网链。”中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链定义为“生产级流通过程中，涉及产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。”供应链是一个动态系统——包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流我们把供应链定义为从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体功能网络的结构模型。以“3C”为特征的企业经营环境的出现是供应链管理理论出现的根本原因所谓“3C”是顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）三个英文单词首字母的缩写。二十世纪九十年代以来，消费需求的变化越来越快，多样化和个性化的趋势日益明显。跨国公司的扩张和经济全球化的快速发展使得竞争日益激烈。企业面对的是一个快速变化的环境，必须以更快的响应速度向市场提供适销对路的产品成为企业能否获取竞争优势的关键。以往的供应链存在传导不畅，反应迟缓的问题，成为企业在市场竞争中获得成功的瓶颈————供应链优化再造成为许多企业面临的问题。信息技术的飞速发展为供应链管理的革新提供了技术基础信息共享已经成为成功的供应链之必然条件。信息技术的飞速发展使供应链管理的革新成为可能。供应链网络包括物流、信息流和资金流，其中信息流的畅通是实现快速高效的供应链管理的关键。经济全球化——推动供应链管理变革的重要动力所谓经济全球化应至少包括三方面的含义：一是生产的全球化，即企业在全球范围内采购原材料并组织生产，以实现成本最低。二是消费的全球化，即企业产品的销售面对全球市场，同时消费者可以在全球范围内选购适合的产品。三是规则的全球化，即企业遵循统一的法律法规政策，并在生产、销售等方面遵循一定的行业标准。生产和消费的全球化导致企业不得不在全球范围内展开竞争，同时使供应链扩展至全球。市场竞争的加剧以及供应链范围的拓展引发了许多新的问题，客观上要求供应链管理的变革。规则的全球化使供应链各个环节的接口标准化，从而保证了供应链的顺利运作。管理技术的创新催生供应链管理变革现代供应链管理是一种一体化的系统优化思想，而各种旨在供应链局部优化的管理技术在此之前就已出现，如ERP、EDI、JIT、精细管理等等。现代供应链管理是这些供应链局部优化技术的必然结果和发展的高级阶段。企业现实的供应活动中的无效性为供应链管理提供了改善的空间供应链中存在的多余的库存、无效的运输以及其他方面的浪费是惊人的。据罗伯特·V·德兰尼（RobertV.Delaney）出版的《物流状况报告》，1997年美国企业在相关的供应活动中花费了8620亿美元，大约是美国GDP的10％。这其中包含了大量的浪费。据专家分析，通过更加有效的供应链战略，食品杂货业可节省约300亿美元，相当于其年运营成本的10％。供应链管理的概念美国俄亥俄州立大学的网络物流教授BernardJ.LaLonde认为“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。”美国俄亥俄州立大学的网络物流教授BernardJ.LaLonde给出的定义则是“供应链管理是指对商品从最初的原材料采购到最终的消费的整个过程的物流和相关信息流进行管理，为顾客创造和提供附加价值。”中华人民共和国国家标准物流术语则把供应链管理定义为“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调和控制。”如何理解供应链管理的内涵？第一，供应链管理的外延随着新的管理技术和管理理念的出现而常新。早期的供应链管理主要着眼于企业内部。面对变化日益加快的外部市场环境，企业依托管理创新和技术创新，加快的外部环境变化的反应。比较典型的是准时制造（JIT）、全面质量管理、弹性制造、物料需求计划（MRP以及MRPⅡ）等管理技术的出现，改善了企业的作业流程增强了企业对变化的反应能力。在这一阶段，供应链上企业之间的关系是传统的企业与企业之间的交易关系。此后，随着市场竞争的进一步加剧，供应链企业间意识到单纯依靠企业内部管理的优化很难达到预期的管理目标，有必要加强企业之间的物流合作以实现对市场的快速反应。ERP的出现，使企业在改善内部作业流程的同时更加注重加强与供应商等利益相关者的关系。在这一阶段，企业之间的关系主要体现为物流领域的协调和合作。到了上世纪九十年代以后，随着信息技术的发展和经济全球化导致的竞争的加剧，供应链企业间的关系不断深化，市场竞争逐渐由企业与企业之间的竞争演化为供应链与供应链之间的竞争。在这一阶段，以战略联盟为主要形式的合作伙伴关系广泛建立。战略联盟将成为21世纪供应链的主要存在形式。第二，供应链管理的目标在理论和实践上存在二元性从理论角度讲，供应链管理的目标是提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化。然而，由于掌握核心资源的核心企业的存在，供应链管理的目标在实践中常常体现为在达到成员企业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化。这两种目标考察的角度不同。理论上供应链管理“提高整条供应链的效率并实现整体效益最大化”的目标是从价值创造的角度考察的；而实践中供应链管理“在达到成员企业收益满意的前提下，实现核心企业利益最大化”的目标是从价值分配的角度考察的。但一般来讲，这两个目标是不一致的。也就是说，单个企业利润最大化必然在一定程度上妨碍整条的优化。与最优模式偏离的原因首先，核心企业拥有稀缺的核心资源。从寻租理论来看，这种特殊的资源能够给企业带来超额利润。没有了耐克公司耐克就不再是耐克，而没有了供应链上的其他成员，耐克依然是耐克。在自身利益最大化的指引下，核心企业往往在满足成员企业基本要求的前提下，实现核心企业利益最大化。其次，供应链还有其他诸多可优化之处。核心企业往往通过技术提升等手段在提高自身利润的同时增加成员企业的利润，这使得成员企业安于现有的分配机制。再次，供应链之间的竞争还未达到白热化。供应链即使不在最优的情况下运作，也可以在竞争中立于不败之地并得到满意的利润水平。供应链管理和物流管理的比较物流一词最早出现于美国。1915年，阿奇·肖在《市场流通中的若干问题》一书中用的是PhysicalDistribution。第二次世界大战以后，物流获得了长足的发展。物流一词也逐渐由PhysicalDistribution演化为Logistics。美国物流管理理事会（CouncilofLogisticsManagement）的定义，物流（Logistics）管理是“为了满足顾客需求，计划、实施和控制从起始点到消费者之间的原材料、在制品库存和产成品的有效的、节约成本的流动和储存以及有关信息的过程。”供应链概念的提出要比物流晚得多1982年，凯思·奥立夫（KeithR.Oliver）和麦考尔·威波尔（MichaelD.Webber）在《观察》杂志上发表了《供应链管理：物流的更新战略》，首次提出“供应链管理”的说法。供应链管理的出现源于对物流管理的研究。从这个意义上讲，供应链管理是物流管理的发展和延续。尤其是现代物流一体化的提出，更使得物流管理和供应链管理的研究领域和研究方法雷同。供应链管理与物流管理的区别首先，供应链管理不仅包括对于供应链中物流的管理，还包括对于商流、信息流和资金流的管理。虽然物流管理中也包含信息的传递，但信息流在供应链管理中的地位更为重要。尤其是近年来，信息在供应链中的重要作用越来越为人们所认识，信息流逐渐成为从物流管理中独立出来的新的问题。其次，战略联盟的出现使得供应链管理理论日趋成熟。战略联盟的出现是供应链管理的里程碑。它标志着供应链成员企业的合作不仅限于物流领域，而是各企业之间全方位的合作，以实现供应链的无缝连接再次，从研究重点来看，物流管理主要研究各种旨在改善物流效率的物流管理技术和方法。而供应链管理不仅限于技术方法的研究，更加注重“合作”、“双赢”等管理理念的研究。最后，供应链管理和物流管理的目标不同。由于不涉及资金流，物流管理的主要目标是最低成本。相反，供应链管理的目标是最大价值。供应链管理和营销渠道管理的比较营销渠道是“一系列相互独立的组织机构，它主要从事为最终的消费或使用提供产品或服务的活动。”这个概念与供应链的概念很相似。二者都是由商品流通过程涉及到的一组企业连接而成的渠道或网络。供应链管理与营销渠道管理的区别——供应链管理与营销渠道管理的主体不同。前者的主体是供应链中的核心企业，而后者的主体一般是生产制造企业。供应链中的核心企业可以是制造商，也可以是零售商、供应商甚至是服务提供商。——供应链管理与营销渠道管理的客体不同。前者的客体是由整条供应链，包括供应商、制造商、分销商、零售商、第三方物流公司以及顾客等。后者的客体是分销渠道，一般是指制造商以及处于其下游的分销商、零售商、顾客以及相关的银行等服务提供商。供应链管理与营销渠道管理的区别——供应链管理与营销渠道管理的内容不同。前者主要包括对供应链中的物流、信息流、商流以及资金流的管理；而后者不仅包括物流、信息流、商流以和资金流，还特别注重促销流。营销渠道不仅仅是以适当价格、数量供应链管理与营销渠道管理的区别——供应链管理与营销渠道管理的重点不同前者的研究侧重点在于物流；而后者的研究侧重点是商流。供应链管理的核心内容是物流管理。虽然供应链中也存在商流，但它并非供应链管理的重点所在。相反，营销渠道往往不仅从物的转移角度考虑，还从所有权的角度考虑。战略联盟供应链的基本模式：一般来说，企业构筑供应链的方式主要有三种方法，即正常交易，纵向一体化和战略联盟。1、正常交易企业可以通过传统的交易手段同供应商和分销商建立业务联系以实现供应链的物流功能。这也是截至目前最为普遍的方式。然而这种短期的安排虽然可以实现物流功能，却无法带来长期的战略优势。2、纵向一体化企业可以通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。这种方法的优点是企业可以强化对供应链的控制及增加其侃价能力。缺点是不利于企业核心竞争力的形成和发挥。企业在原有行业所拥有的核心竞争力并非可以必然的延伸到上下游行业。相反，企业往往容易陷入纵向整合的陷阱而不将资源集中于核心业务上。3、战略联盟战略联盟是在竞争、合作的市场环境下，由供应链上一些相互独立的实体（企业或企业内部业务相对独立的部门）为实现某一共同目标（如快速响应市场机遇）而组成的联盟，每个伙伴企业在各自优势领域（如设计、制造、分销等）为联盟贡献自己的核心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和利益共享。这是风险公担和收益共享的两家企业之间的一种典型多方位的、目标导向的长期合作关系。这种准整合的供应链模式可以避免纵向一体化的缺陷，联盟成员的共同目标可以带来正常交易所不会有的更多的承诺。战略联盟可以为合作双方带来长期战略利