中国民营企业转型与再发展问题的研究

中国民营企业转型与再发展问题的研究宛如梦幻家电代理商：上下求索生存新途径近几年来不少代理商开始自谋出路，中国家电市场品牌的数量之多，让他们有更多选择，部分代理商受大品牌操作规则限制，无法经营其他品牌，同样可以采取设立全新销售公司，利用已有的网络和人脉代理新品牌。眼看着2012冷年就剩2个多月，库存在减少，但消化的速度并没有想象中的那么快，消费者的热情并没有随着气温一同升温，2012冷年家电业的走势依旧不够分明，家电代理商对自身未来的生存和当前的风险把控显得格外谨慎。除了上述来自终端市场的因素外，厂家对代理体系的调整，以及新兴渠道的蓬勃发展，使得家电代理格局开始出现新的变化，并波及到了代理商的定位。传统代理商会采取怎样的措施，是继续维持现状还是另谋出路?差异化不足，受电商冲击4月下旬，苏宁易购南京基地奠基仪式分外热闹，300亿元的销售目标着实令人振奋。整个4月到5月，苏宁易购、库巴、京东、当当网都对电器实行了前所未有的促销大战，价格没有最低只有更低。反观实体店，从2011年年报和2012年一季度报都表明线下销售利润惨跌，营业成本居高不下，包括苏宁在内的大型连锁企业已经旗帜分明地表示要重点发展电子商务电子商务却一路上扬，实现销售19.23亿元(含税)，与2011年一季度销售11.08亿元相比增长73.55%，凶猛势头不可小觑，未来增长前景可观。反观传统渠道，2011年下半年至2012年1季度销售同比增幅有效，部分地区下滑严重。代理商进货积极性低，打款、备货十分谨慎，资金流转问题依旧没有解决。2012年大部分家电企业渠道网点开拓进展有限，数量增长大幅放缓。市场优胜劣汰，多元化转型有难度值得关注的是，家电制造企业对终端零售掌控越发强烈，专卖店、直营店数量的飙升就是很好的证明，近年来各大品牌纷纷削减大代理负责的区域，限制规模。家电产业链已经在发生质变，从上游开始，必然会波及到终端的变革，代理格局也在所难免。从“短缺社会”到“丰饶社会”社会在改变：产品正在越来越多，“资源”不再“稀缺”。如果没有“资源稀缺”这个大前提，就不会有分配和选择的困难；也不会有生产活动；也不会有“价格”和“交换”的概念——正是在稀缺性的前提下，才形成了这样的规则：谁愿意为这些资源提供最高的交换价格，谁就可以首先拥有它。“产品为王”只适合稀缺社会产品是什么？它什么也不是。产品不是交换的起点，也不是终点。在商业社会中，产品最多是一个载体，是交换发生过程中的一个环节、一个步骤、一个阶段。如果没有买方和卖方在两边拉着它，就会变得一文不值。流水线上生产出来的产品基本上是一模一样的。看看大街上的汽车吧，它们的基本形状都和福特的T型车没有太大差别。为了让交换能够成功，需求中的特殊部分被强行抹去。“品牌为王”也只是过渡品牌和品牌之间无法始终保持鲜明的分割线，是“阿迪达斯”的“没有不可能”，还是“李宁”的“一切皆有可能”更合胃口呢？所有厂家早晚都会发现自己陷入了口号不同但实质趋同的“品牌大战”。品牌还有一个问题就是它代表了过去。一切都不发生变化，你就能保持品牌，而真实的需求一直在变化。这也是为什么成功的品牌在达到极限后就很难突破的原因。任何一个小的改变都可能在你尚未吸引到新客户的时候就丢掉老客户。品牌差异化和需求的完全满足之间还是有很大差距的。多品牌战略也不能满足所有人的需求例子：宝洁，多品牌战略。今天，即使是最出色的品牌营销专家宝洁公司，也只有300多个品牌，考虑到个人快速消费品的客户数量以亿计算，品牌差异化和需求的完全满足之间还是有很大差距的。品牌战略，就像要把不同的饼干装到饼干盒里的难题一样。在“产品为王”的时代里，处理不同形状的饼干的方式是把那些不规则的边界削掉；在“品牌为王”的时代里，处理的方式是用不同形状的饼干盒来装那些形状大致相同的饼干。“需求为王”才是根本如果说20世纪70年代提出营销的4P还是把产品放在核心位置，那么20世纪末出现的外包潮流显然是对“产品为王”的颠覆，我们进入了“品牌大战”。现在“品牌混战”的时期还没有终结，只在少数的行业中品牌格局形成了长期的、稳定的局面，而在更多的领域、更广阔的国际市场上，以“树立品牌”的方式来塑造企业核心竞争力的做法还是潮流之选。在工业革命中，生产的某些要素都大幅度地降低了成本。相对于之前要得到相同功效的成本，新的方式几乎可以看成是免费的。随着信息技术、生产力的发展，从品牌转向需求，这种需求不是抽象的、统一的、批量化的；不是被削减了的；不需要将每个人独特的需求进行任何改变，就能够得到满足。如果还需要证明的话，你可以立刻起身到冰箱里拿一瓶农夫山泉泉水喝上一口，然后思考一下，在唐朝的时候，要吃到岭南的荔枝，你最少也要等上三天，前提是你要贵为王妃，更不要说来自阿尔卑斯山的矿泉水。“丰饶社会”是否真的那么遥远呢？企业的运营核心从生产转向需求正是因为我们处于这样一个伟大的转移过程中，作为经济社会中的构成单位——企业，必然也将转变一些沿袭已久的管理方法。今天的企业和昨天的企业将呈现出不同的特征。我可以从一个企业的人员规模、组织方式、前台布置、办公地点、品牌传播方法、提供给客户的产品形态或接听一个电话的反馈时间等最细节的方面，分辨出来这是属于哪一个“经济时代”的企业。实际上，这也说明了，要在今天的经济条件下生存，企业必须有所转变。企业核心竞争力的变迁让我们再看看过去200年来出现的这几个标志性的美国企业：标准石油、福特公司、可口可乐、沃尔玛、微软和Google，你是否和我一样，发现它们为从“资源为王”到“需求为王”的发展道路做了最好的注解？同样，中国企业的核心竞争力也正在经历从“产品为王”到“品牌为王”再到“需求为王”的转变过程。在这一过程中，哪些企业可以创造“奇迹”，这些奇迹又是如何与经济环境的变化相契合的呢？中国的企业虽然起步较晚，但是在揣摩客户需求方面，中国企业从一开始就体现出强大的灵活性和适应能力。因而，对于“企业应该创造什么”这一根本命题，每一个成功的中国企业都给出了自己的回答，并把这种回答用业绩、用实践得以充分展示，这就是它们成功的根本原因。美国标志性企业的历史对比：资源为王产品为王品牌为王需求为王代表企业：标准石油代表企业：福特汽车代表企业：可口可乐，沃尔玛，微软代表企业：谷歌年收入——17721023104315654397886138资产900（1991）269476294271381877081510271雇佣人数在托拉斯时期超过万人全球345000人全球73000人全球1700000人全球71000人全球7942人行业石油、煤油、润滑油汽车与零件饮料普通零售计算机服务与软件网络服务面向客户全美，欧洲，小部分亚洲市场全美，部分欧洲、亚洲市场全球市场全球市场全球市场全球市场，从个人到企业全球化程度一般较高很高很高很高从成立起面向全球用户年利润——2024487211231122541465市场价值——14558101321194463274380100998股东权益——15.61635553171481159419从“生产推动”到“需求拉动”当大量的商品被制造出来，却没有成功交换出去的时候；当新的生产工艺可以将制造的门槛大大降低的时候；当客户的需求发生变化的时候；当你的下游变成竞争对手的时候……企业会发现发现，即使你在经典价值链上拥有一席之地，也不代表你一定可以分到一块蛋糕。一企业价值来源于满足客户需求：只有当企业创造出一套独有的、可持续的、能够满足客户需求的商业模式的时候，企业才能体现出它的价值。当客户的需求可以通过某种行为方式被锁定和延续的时候，当一个企业已经确认它提供的整套运营流程，可以有效地留住和满足这种需求的时候，我们就可以用各种指标来衡量和预测这种需求能够给企业带来的未来收入，再通过与兑现这种承诺而必须消耗的成本做对比，企业的价值就可以体现出来了。在这种“企业价值观”的指引下，寻找到由需求驱动的商业模式——这些模式，虽然很多还在实验的初期，但都体现出强大的生命力和惊人的成长速度，才是相对较好的道路。经典价值链价值链分析被广泛地应用于各个行业，从供给的角度所做的分析，在稀缺经济条件下的每个行业，只要你在价值链上占有一席之地，你就保住你的“饭碗”了。当供给可以满足统一化的基本需求之后，原来被压抑的特殊需求浮出水面，消费者一旦发现更符合特殊需求的商品，他们愿意支付额外的费用。高利润促使生产者深入研究特殊需求，并在保持规模经济的基础上对这些个性化要求进行分类，创造出差异化的产品，产品创新和多品牌格局随之而来。竞争迫使生产者重新审视“价值链”越接近“丰饶经济”，你就越容易发现这样的事实：即使你在经典价值链上拥有一席之地，也不代表你一定可以分到一块蛋糕。当我们从“产品为王”时代越来越接近“需求为王”时代的时候，商业社会中的各个分工组织都发现价值链中的“权力”发生了转移，从价值链的上游转移到了下游。为了保证交换成功，价值链的前端对后端的讨价还价能力越来越弱，最后，几乎要听命于价值链末端的巨头——它们通常是连锁卖场，那些拥有“货架资源”的玩家。这些连锁卖场的决定权越来越大，价值链上的“权力转移”直接演变为下游对上游的利润挤压。产品研发原料采购生产制造销售客户服务当市场需求还在快速成长的时候，企业只要跟随市场就能保持增长速度。这时最先建立起规模效益的企业挥动“价格屠刀”，迅速地扩大市场份额。当需求的增长放缓以后，市场领先者仍然利用“价格优势”来排挤小供应商。即使排名第一的企业不首先发动价格战，排名第二和第三的企业也会通过降价来蚕食竞争对手的市场份额，即使成本较高，具有规模效益最大的企业也会是行业中最后倒下的。原因很简单：在大规模生产制造出大量的产品后，货架也有了“规模效应”，大卖场能够提供更大的面积，更集中的收银台。为了确保生产出来的产品交换出去，为了不再为达成交换而放弃利润，新的出路是先锁定需求，然后再设法满足需求。反向价值链：反向价值链的发生顺序似乎是和经典价值链相反的。基本逻辑是：只有在市场价值实现之后，即需求得到满足，每个协助进行成功交换的参与人得到了他们的蛋糕按需生产（更聪明的生产）——敏捷制造：满足特殊需求，快周转率，去中间商，信息化，网络化。代表：戴尔，美特斯邦威，李维斯，奥康。如果我们能把这样的“价值链”指向看成是“正向”的，我们就会在后面的“新商业模式”中找到共同点。搜索匹配需求描述采购订购组装分配“拉”出来的新模式这些归纳决不意味着模式创新已经是完整的、穷尽的。而是只突出了共同特点：它们的存在和成长的内在动力都是靠客户的需求拉动，而非传统的生产企业推动。一、近年来“团购”模式逐渐走俏：分享价差值得注意的是，过去人们也存在大量的需求，为什么那时候没有出现专门以“整合需求信息”作为“核心竞争力”的商业模式呢？1消费时间不同步23物流问题二直销模式：戴尔、美的、海尔、联想三、建立强大联盟为消费者提供“整合方案”携程网：携程网的模式创新也符合前面的两条规则——汇集人们对于订酒店和机票的需求，然后直接与各大酒店、航空公司签定协议享受折扣，把这些“团购折扣”再返还给个人。这个模式最成功的地方在于它从无到有地建立起了一个面对“个人旅游者”的服务联盟。除了携程这样的联盟，更多的联盟可能是以合作的方式出现，不一定在同一个公司中组成联盟。四、提供前所未有的客户体验当客户的能动性被挖掘出来之后，客户的需求本身也是不断变化的。直接让客户参与需求的描述、设计，并与其他有类似需求的“同好”（有同样需求、爱好的人）进行时时交流，这本身就可以构成前所未有的客户体验。“虚拟经济”中有很大一部分就是与这样全新的客户体验相关。其中，最引人注目的可能要属网络游戏的兴起和蔓延。从“金字塔”到“沙漏”一、商业模式改变，成就“零售巨头”如果我们仔细审视“产品为王”和“品牌为王”时代的企业，会发现无论是使用“规模—成本”的方式，还是利用“品牌忠诚”的方式，企业实际上都在努力地从“供给”的角度把产品推给“需求方”。因此，要保持企业利润的增长，就要想方设法地扩大本产品或本品牌的“需求半径”。在这种