世界各大名企管理绝活

一、世界各大名企管理绝活麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉肯德基：用“特别顾客”监督分店美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹比奇公司：“劳动生产率会议”韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”通用公司：“全员决策”管理制度麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。肯德基：用“特别顾客”监督分店美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。比奇公司：“劳动生产率会议”为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从20世纪80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂管理成效显著，开展的第一年就节约生产成本300多万美元。法国斯太利公司：工人“自我管理”该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。通用公司：“全员决策”管理制度美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中的官僚主义，减少了繁锁程序。二、世界名企的营销管理高招可口可乐公司：“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”休勒特椗煽斯:巧借“东风”微软公司:“先教电脑，再卖电脑”通用汽车公司：开设“虚拟商店”可口可乐公司伍德拉夫有句名言：“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”这位可口可乐公司的前任老板颇为直率。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99.1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。此举印证了一句名言：“如果企业不善于做广告，无异于在黑暗中向心爱的姑娘打飞眼。”休勒特：从不首先研究开发什么新产品，而是巧借“东风”等别的公司开发的新产品露面后，立即派出精兵强将，深入到用户那里去调查取证，虚心向用户探询新产品的优缺点以及合理化建议，迅速开发出完全符合顾客要求的“新产品”。由于他们借鉴其它公司优点，研制开发适销对路的产品，因此其产品深受消费者喜爱。这种专门“补人之短”的营销策略，应该对我们的企业有所启迪。微软公司“先教电脑，再卖电脑”是该公司最典型的营销策略。公司投资两亿美元，成立了盖茨图书馆基金会，名义上无偿为世界上一些低收入的地区图书馆配备最先进的电脑、捐赠软件，让公众接受电脑知识培训，实际上是深谋远虑，对本公司的产品起到了极大的普及和宣传作用。通用汽车公司在电脑上开设主页，在主页的“虚拟商店”中陈列其商品。顾客可以通过网络进入其“虚拟商店”选购商品，下订单及支付货款等均可在网上完成。公司接到订单后可以送货上门，而且可以让顾客自己选择或设计需要的车型，自己选择车身、发动机、轮胎、颜色及车内的结构。客户通过网络可以看到自己选择的部件所组装出来的汽车的样子，并可继续更换零部件，直到满意为止。网络营销方式在现代市场条件下运用的越来越普遍，可促进企业快速了解市场动向和顾客需求，节省了不少中间环节，降低了销售成本。三、世界各大名企的用人高招=thread&topic_id=16132&forum=23&post_id=39553英特尔：多元化用人摩托罗拉：尊重每一个人花旗：提供平等机会IBM：弹性工作微软用人高招：低薪高股网罗人才英特尔：多元化用人这是建立在对员工的尊重与信任基础上的。英特尔是一家高度全球化的公司，雇用来自不同国家的员工，因而英特尔内部会有相应的培训课程来教员工如何与不同国家、文化背景的同事沟通。比如英特尔中国的员工要学会同美国、菲律宾、新加坡等国的员工进行交流与共事，这就需要去了解对方的文化。同时，英特尔中国也会为许多其他国家的员工上一些培训课程，让各国员工了解中国的文化与中国员工的行为模式、习惯等，教会他们如何与中国的员工共处。摩托罗拉：尊重每一个人尊重每一名员工是摩托罗拉用人的最大特色，他们实施了一套名为“肯定个人尊严”的方案。每季度每个员工都必须与其主管就你是否了解如何才能胜任本职工作、你是否得到了充分的培训以提高工作技能等六个问题进行探讨。公司会将结果汇总并档，并快速加以解决。“肯定个人尊严”不但是摩托罗拉用人文化的体现，也是员工和企业共同达成的契约。作为雇主以及企业，摩托罗拉首先对员工承担义务。但同时，员工也必须承担责任、履行义务。花旗：提供平等机会花旗集团为每个人提供平等工作机会，而不管其种族、信仰、肤色、性别、国籍、年龄等。这种政策应被用于所有的工作中，包括招聘、雇佣、晋升、培训等。在花旗，白人、黑人、西班牙人女性员工的比率都要高于男性员工，亚洲员工中的女性与男性大体相当，可见多元化的用人原则在花旗集团的体现。在花旗，有一个由其高级代表组成的“多样化运作委员会”。委员会每个月开两次会来交流与分享多元化的实践与创新，会议还提供了一个机会，让花旗的员工参与到每一项业务的多元化战略的发展和执行之中。IBM：弹性工作IBM的人性化管理无处不在，富有很大的“蓝色弹性”。弹性工作制是其在全球实施的用人高招。在充分考虑了员工的实际需求后，IBM设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，相应的下班时间为下午5点、5点半和6点，员工可根据自己的情况自由选择。IBM充分信任自己的员工，认为只要员工做好了自己的工作，工作制如何灵活都不过分，甚至如果员工的主管同意，员工一周内可以有几天在家里办公。微软用人高招：低薪高股网罗人才美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程.从最初的两个人发展到现在的3万多人，并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说，微软公司之所以一路顺风，是与比尔.盖茨高超的用人制度分不开的。低薪高股，留住顶尖人才微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。这种不向员工保证提供某种固定收入或福利待遇，而是将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，从而将员工个人利益同企业的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。在当今这个跳槽普遍盛行的时代，为什么微软能够“生产”数以千计的百万富翁，且对公司忠心耿耿？原因只有一个，那就是微软建立了一套网罗顶尖人才，珍惜顶尖人才的机制，建立了一种“宁缺毋滥，人尽其才”的选人用人模式。难怪盖茨坦言：“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”也许，这就是微软成功的秘诀所在。精挑细选，不让最优秀的人才“漏网”根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔.盖茨并不满足，他认为许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。于是，在微软的发展史上曾发生了许多较比尔.盖茨的财产快速增长更加激动人心的寻找人才的故事。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克.巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才———吉姆.格雷和戈登.贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔.盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。知识地图，协调员工与团队的发展有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖茨是全球知识精英的超级工头。在其带领下，员工的心血智慧结晶为众多畅销软件，使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的IT团队花费了相当多的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。这张“知识地图”是1995年10月开始制作的。当时，微软的资讯系统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为5个主要阶段：为知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模型和教育训练计划结合起