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第一章1.什么是管理？在特定的环境下，对组织所有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制、以便达到既定的组织目标的过程。2.效率+效果=绩效效率涉及的只是活动方式，它与资源利用相关，只有高低之分而无好坏之别。效果则涉及活动的目的和结果，不仅有高低之分，而且可以在好坏两个方向上表现出明显的差别。高效率只是正确地做事，好效果则是做正确的事。只有“正确地做正确的事”，组织才具有最大的有效性。把效率和效果有机地结合起来，把管理的目的体现在效率和效果之中，即通常所说的“绩效”。3管理的四大职能计划：规定组织要实现的目的和实现目的的方案，这就是管理计划职能应做的工作。具体来说，计划工作的程序和内容如下：1、在研究活动条件的基础上，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。活动条件研究包括内部能力研究和外部环境研究。2、制定业务决策。业务决策是在活动条件研究的基础上，揭示环境的机会或威胁，组织的优势和劣势。3、编制行动计划。实质上是将决策目标在时间上和空间上分解到组织的各个部门和环节，对每个单位、每个成员的工作提出具体要求。组织：要把计划做到行动中，就必须要有组织工作。组织工作的具体程序和内容如下：1、设计组织。包括设计组织的机构和结构。机构设计：设置岗位和职务，并组合形成不同部门。结构设计：规定不同部门在活动过程中的相互关系。2、人员配备。使适当的工作由适当的人承担。3、组织变革。根据业务及环境变化，研究与实施组织结构、结构调整与变革。领导：是指指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突等，从而使组织中的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。控制：为了保证组织目标的实现和既定计划的顺利执行，必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预定的目标进行比较。纠正偏差包括行动偏离目标和标准时对组织活动的纠正，以及当组织内外环境发生变化时，对目标和标准的修改和重新制定。控制工作过程包括衡量组织成员的工作绩效、发现偏差、采取矫正措施三个步骤。3．管理者的角色人际关系（1）挂名领导：经理要在所有的礼仪事务方面代表其组织。（2）联络者：同组织外的其他经理和其他人相互交往，维护外部接触和联系网络。（3）领导者：处理好同下属的关系，对组织成员做好激励和调配工作。信息传递（1）信息监听者：注意接收和收集信息，以便对组织和环境有彻底了解，成为组织内外部信息的神经中枢。（2）传播者：把外部信息传递给其组织，在组织成员之间传递信息。（3）发言人：把组织的有关信息传递给组织以外的人。包括董事会、管理当局、供应商、顾客、媒体以及竞争对手。决策制定（1）企业家：需求机会，制定方案，从事变革，并对某些方案的设计进行监督。（2）故障处理者：在组织面临重大的、出乎预料的故障时，采取补救措施。（3）资源分配者：负责对组织的所有资源进行分配，事实上就是做出或批准所有重大的组织决定。（4）谈判者：代表组织参加与外界的重要谈判。4．管理者的层次管理者的层次分类（按所处的管理层次区分）（1）高层管理者：对整个组织的管理负有全面责任。主要职责是制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。（2）中层管理者：处于高层管理者与基层管理者之间。主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。（3）基层管理者：亦称第一线管理人员，在组织中处于最低层次的管理者，所管辖的仅仅是作业人员。主要职责是给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。5.管理者应具备的三大技能技术技能•是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。•管理者需掌握一定的技术技能，便于与所主管的专业技术人员有效沟通和对所管辖的各项工作具体指导。人际技能•是指与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力。•管理者要学会说服上级领导，同其他部门紧密合作，激励和诱导下属的积极性和创造性。•要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，个人的需要和动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法。概念技能•是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括并迅速做出正确决断的能力。•概念技能包含一系列的能力：能够把一个组织看成一个整体的能力，能够识别某一领域的决策会对其他领域产生何种影响的能力，能够提出新想法和新思想的能力，以及能够进行抽象思维的能力。6.swot分析P247.管理学的产生，3个人的管理思想第二章1.决策的概念是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关的活动的方向、内容及方式选择或调整过程。2．确定型、风险型、不确定型决策的区别确定型决策：指决策过程的结果完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。•确定型决策应具备的条件：①存在着决策人希望达到的一个明确目标。②只存在一个确定的自然状态。③存在着可供选择的两个或两个以上的行动方案。④不同的行动方案在确定状态下的损失或利益值可以计算出来。风险型决策：指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。常用的方法有：以期望值为标准、以等概率（合理性）为标准、以最大可能性为标准等决策方法。不确定型决策：指决策人无法确定未来各种自然状态发生概率的决策。主要方法有：等可能性法、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。3.决策者对风险的态度所谓风险，是指那些决策者可以估计某一结果或概率的情形。对各种行动方案进行概率估计，分为主观概率和客观概率。（1）主观概率：根据主观感觉对预期结果进行概率估计。（2）客观概率：只根据过去的经验对预期结果进行概率估计。无论用哪种方法，在风险条件下进行决策时，决策者所持的态度是一个关键因素。一些决策者是勇于冒风险者，而另外一些决策者却是风险回避者。有助于决策者将决策方案的风险减至最小的方面：（1）基本的要求是要敢于冒风险，敢于承担责任，也就是说，要有胆识，要有勇气；（2）决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险承担；（3）决策者还应当对决策的动机是否成熟有准确的判断。4.组织文化文化，通常是指人民群众在社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。组织文化，主要指组织的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行业标准、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象。一个组织文化由若干要素构成，并在不同程度上受到每个要素的影响。其中，对组织文化影响较大的要素有共同的价值观、行为规范、形象与形象性活动。组织文化既可以成为实施组织决策的动力，也可能成为阻力。5.决策方法SWOT方法SWOT分析法是一种用于环境分析的方法，帮助决策者在区域内部的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁的动态的结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用的决策分析方法。6.经营业务组合分析方法经营业务组合法运用的前提假设是：大部分区域都经营两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，应该立足于企业全局的角度加以确定。经营业务组合法主张在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。相对竞争地位：通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手的市场占有率的比值（即相对市场份额）来表示的，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度。市场增长情况：反映该项业务所属市场的吸引力，主要用该市场领域最近两年平均的销售增长率来表示。将平均市场占有率在10%以上的划定为高增长业务，在10%以下为低增长业务。分析：下图中，八个圆圈代表某个公司八项业务领域的目前规模和市场定位，各个领域的规模与圆圈的面积成正比。横坐标代表该公司相对于最大竞争者的市场份额，纵坐标代表市场增长率。分析结果：1、①②③问题领域：需要大量的资金来开发，以提高它们的市场占有率，成为公司的“明星”。但有较大风险性，需慎重选择。2、④⑤明星领域：公司若一松懈，则容易让后来者居上。为了保持优势地位，也需要投入很多资金，因而并不能给公司带来丰厚的利润。3、⑥现金牛领域：公司不必大量投资扩展规模，同时也因为公司在该领域是市场领先者，它还享有规模经济和边际利润的优势。4、⑦⑧瘦狗领域：没有太大发展前途，应进一步收缩或淘汰。7．分析政策指导矩阵根据经营业务所处的不同位置，应选择不同的活动方向：•区域1和4：应该优先发展，保证所需的一切资源。•区域2：应不断强化，努力分配更多资源。•区域3：只能选择少数最有前途的产品加速发展，对其余产品则逐步放弃。•区域5：分配足够资源，使之随市场发展而发展。•区域6和8：应缓慢地退出，收回尽可能多的资金。•区域7：充分开发有限的市场，为其他快速发展的部门提供资金来源。•区域9：应尽快放弃，抽出资金。8风险型决策风险型决策：是指方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，但是不可确定的是最终将出现哪一种情况，所以面临的决策是不确定的。不过，基于历史的数据或以前的经验可以推断出各种自然状态出现的可能性（即概率），那么这种决策就成为风险型决策。在风险型决策下，计算出的各方案在未来的经济效果只能是考虑到各自自然状态出现的概率的期望收益，该数值与这一方案在未来的实际收益值并不会相等。因此，据此选定决策方案就会有风险。风险型决策的方案评价方法很多，如决策树法、决策表法。决策树法这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策表法与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。说明：实际上，风险型决策方案的选择并不能纯粹看期望收益值的大小，还必须同时兼顾方案的风险度，即各种状态下的收益值和期望收益值的偏离程度。在预期收益值相当的情况下，预期收益偏离程度越小，也即风险度越低的方案，应该越是可取的。练习：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率是0.3。说明用决策树法和决策表法如何选择最佳方案。9影响计划有效性的因素组织层次：在大多数情况下，基层管理者的计划活动主要是制订作业计划，当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角色就更具有战略导向性。组织的生命周期：组织都要经历一个生命周期，开始于形成阶段，然后是成长、成熟，最后是衰退。在组织的不同阶段，计划的类型并非都具有相同的性质，计划的时间长度和明确性应当有相应的调整。•组织的幼年期：指导性计划。•组织的成长期：短期的、更具体的计划。•组织的成熟期：长期的具体计划。•组织的衰退期：从具体性转入指导性，应制定短期的、更具指导性的计划。环境的不确定性程度：环境的不确定性程度越大，计划越应当是指导性的，计划期限也应越短。因此，管理良好的组织很少在非常详细的、定量化的计划上花费时间，而是开发面向未来的多种方案，但这并不等于说计划是不重要的。10.计划的方法网络规划法网络计划法包括各种以网络为基础制订计划的方法，如关键路线法CPM、计划评审技术PERT、组合网络法CNT等。网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最短的时间和最少的人力、物力和财力资源去完成既定的目标或任务。一般来说，网络分析方法特别适合于项目性的作业。主要内容：在某项业务开始之前制订周密的计划，并依据计划制订一套完整的执行方案，然后，用箭线、节点、数字或符号把执行方案绘制成网络图，之后便依据网络图（又叫箭线图或统筹图）进行控制。网络图的画法：（1）确定项目的全部工作。（2）绘制合乎逻辑的