搜索
广西科技大学管理学院仅供参考1培训与开发第一章导论一、人力资源培训与开发的内涵有哪些？p2人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提高个人、团队以及整个组织绩效的活动。现代人力资源培训与开发体系不仅包括传统意义的培训与开发领域，还包括员工辅导与咨询、职业开发及组织发展。二、什么是传统的培训与开发，两者之有什么不同？p3三、举例说明培训与开发的种类。P7新员工入职培训按照受训者与工作岗位的关系分类在岗培训脱产培训培操作人员培训训按照培训对象分类管理人员培训的分类通用培训按照贝克尔的培训成本分类专业培训四、了解人力资源培训与开发的范式。P10五、联系实际说明人力资源培训与开发与组织核心竞争力的关系。P16六、假如你是一名人力资源培训与开发的专业人员，分析自己是否能胜任该工作，为什么？第二章培训经济学理论及其发展一、什么是一般培训？什么是特殊培训？一般培训：是对通用性人力资本的投资。特殊培训：是对专用性人力资本的投资。异同点培训开发不同点关注焦点目前工作未来工作需求侧重点基于外在需求的培训，更新知识技能等基于员工内在需求的培训，挖掘员工的潜力自愿性强制要求自愿参加相同点对象培训与开发的对象均为员工个体核心活动培训与开发都是一种学习活动目的两者均为员工个体的一种学习过程，由组织规划，目的是把所学的内容与所期望的相关工作目标联系起来，促成组织与个人的发展广西科技大学管理学院仅供参考2二、阐述人力资本理论。三、什么是知识管理？什么是专业性人力资本投资？p35、p38知识管理：知识时代人们为了提高知识员工生产率而做的努力，组织要考虑如何使知识传递路径最小化，使员工获得知识成本最小化，获得利益最大化。四、请解释说明野中郁次郎的SECI模型和“Ba”理论。P36、P37五、试述知识管理对人力资本理论的发展。P38第三章学习理论一、什么是个体学习？p44定义：一是，主体本身必须产生某种变化，才能作出学习已经发生的推论。二是，这种变化是能相对持久保持的。三是，主体的变化是由他与环境的相互作用而产生的，即后天习得的。二、阐述行为主义的学习观。P47三、阐述认知主义的学习观。P56四、基于人本主义的学习观分析当代大学生的学习。P59五、试述学习迁移理论对人力资源培训与开发的指导作用。P61第四章绩效理论一、什么是绩效与人类绩效技术？p74、p76人类绩效技术：是一种操作方式，它通过确定绩效差距，设计有效的效率改进活动措施，获得所期望的人员绩效。二、简述绩效理论的关键特征。P771.绩效是一个涉及多学科的问题2.绩效模型都有着学科偏向3.认识绩效不应只有一个视角4.不同模型中绩效的种类（层次）和指标体系存在着混乱5.各模型中子系统范围变化很大三、比较任务绩效、关系绩效与适应性绩效。P79比较内容任务绩效关系绩效适应性绩效技术层面相关性跨职位共性前因变量角色内外动态/静态对组织贡献时间过程/结果落后/领先绩效指标客观/主观测量高相关无认知能力，经验内静态短结果落后：反映过去绩效客观/外显低相关有人格变量，情感变量外静态短过程落后：反映过去绩效主观/内隐中等相关随职位变化而变化成就动机，改变的经验内、外动态长过程领先：反映未来绩效主观/内隐四、掌握任务绩效、关系绩效与适应性绩效理论与模型。任务绩效：指通过员工直接的生产活动、提供资源和服务、完成公司规定任务的情况，对组织的战略发展所做出的工作行为。关系绩效：又称周边绩效、情景绩效或关联绩效，是指一种心理和社会关系的人际和意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动，关系绩效不是直接的生产和服务活动，广西科技大学管理学院仅供参考3而是构成组织的社会、心理背景的行为，包括自愿的行为、组织公民行为、亲组织行为、组织奉献精神以及特定作业无关的绩效行为。适应性绩效：五、了解拉姆勒—布拉什的绩效模型和斯旺森的绩效诊断模型。p83-85六、试述绩效理论在HRD中的应用。P86第五章培训需求分析一、什么是需求分析。P98需求分析的定义：运用科学方法收集多方面的信息，通过分析现有绩效水平与理想绩效水平之间是否存在差距、员工在知识，技能和胜任能力方面存在差距的具体表现、现有的不佳绩效水平是否能够培训得到改善，以期为培训活动提供依据。二、简述需求分析的层次。P99需求分析划分为三个层次，即组织分析、任务分析和人员分析。这种分类有助于从不同角度了解组织及其工作人员现在及未来的培训需求，有助于提高培训需求分析的合理性、真实性和有效性。三个层次之间是相互联系、相互交叉、不可分割的。组织分析：对组织的战略、目标、资源、环境等方面进行鉴定和分析，以明确培训的必要性和内容。任务培训：比较作业部门关键性任务的现有状况和应有状况，以明确关键性任务所需要的知识、技能、和行为方面的要求。人员培训：分析员工的现有状况和应有状况，以确定谁该接受培训、培训的内容。三、什么是组织分析，组织分析的内容有哪些？p101定义：对组织的战略、目标、资源、、政策、环境、绩效等方面进行鉴定和分析，找出组织存在的问题，以明确培训的必要性、培训方法和培训内容，并为培训提供必要的支持。内容：组织战略；组织资源；组织氛围；组织环境四、任务分析的步骤及工具。P106步骤：1、选择待分析的工作岗位。2、罗列工作岗位各项任务的基本清单。3、确保清单的可靠性和有效性，确定培训需求。4、明确培训的任务所需要的知识、技术与能力和其他要素。5、需求优先程度的排序。工具：关键事件技术法；任务调查问卷法；任务评价法。五、人员分析的内涵及工具。P113定义：是从培训对象的角度对培训需求进行分析，是对员工所具备的知识、技能、态度等是否足够完成组织的目标进行分析。工具：行为事件访谈；行为锚定等级评价法；360度评估。六、论述基于胜任力模型的需求分析。P1205个关键阶段：1、制定项目计划。2、进行行为面谈。3、见了胜任力模型。4、评估差距。5、实施模型。广西科技大学管理学院仅供参考4第六章培训设计一、简述培训计划的类型。P126类型：1、长期培训计划，依据组织未来几年（1-3年）发展方向与趋势而制定的计划。2、年度培训计划，组织本年度的培训主题。3、项目计划，特定培训主题的计划。4、课程计划。某一培训课程的计划二、举例说明培训经费的预算方法p129方法：1、参考同行业的数据；2、比例预算法；3、零基预算法三、如何制定一份有效的培训目标p1271、培训目标既要与组织的目标相吻合，又要满足员工的培训需求，包括业绩表现、环境条件和评价指标2、要有明确、具体的标准可依。3、培训目标要满足员工的培训需求，按照培训需求的要点组织相应的培训项目。4、培训目标不包括具体的技术与途径的，培训目标是用于确定培训方式的基础。四、简述选择培训方式的一般原则p135为了确保培训与开发项目的有效性，首先要考虑受训者的专业水平，若是新手，采用指导为中心的培训方式；若具有一定专业水平和工作经验，采用探讨或体验的方式。五、论述培训设计的程序(六个模块)p1301、根据培训需求优先指标，定义培训目标；2、甄选培训者。包括培训者需要的素质和专业技能，培训内部培训师。3、开发课程计划。包括课程名称、学习目的、目标听众、培训时间等4、选择培训方式与技术。包括一般原则、要考虑的问题（项目目标、时间与费用、可获资源、受训者的偏好于特征）5、开发/获得培训材料。包括课程教材及课前阅读材料，辅助性材料，测试题目。6、制定培训项目的日程安排。包括工作时间的日程安排、和非工作时间的日程安排。第七章培训实施技术一、常用的培训方式与技术有哪些？p147在职培训、课堂培训、远程培训、电子培训、移动培训二、简述常用的J-Learning技术。P147工作指导培训：是培训者对员工在工作场所进行的一系列指导过程。工作轮换：根据工作要求安排新员工在不同岗位工作，丰富新员工的工作经验教练式：主管对员工的指导主要是技术培训，关注员工的绩效，纠正存在问题。导师制：导师对员工的指导不仅包括知识技能，还有品行，态度和职业发展的指导。三、工作指导培训有哪些步骤。P148准备受训者：营造轻松气氛，了解受训者期望，激励受训者，确定培训任务。呈现任务：展现，解释，演示练习实践：受训者执行培训任务，受训者解释说明操作步骤，强化正确行为。跟踪随访：受训者独立执行培训任务，鼓励提问，定期检查，逐渐减少指导四、简述常用的C-Learning技术。P147讲座；讨论会；视听教学；体验培训五、举例说明常用的D-Learning、E-Learning、M-Learning技术。D-Learning：计算机辅助教学、智能计算机辅助教学E-Learning：网络教学、MOOCM-Learning：基于手机或其他移动互联网终端的学习广西科技大学管理学院仅供参考5第八章培训评估一、什么是培训有效性与培训有效性评估？p170培训有效性：指公司、员工个人从培训中获得的收益。培训有效性评估：通过评估，可以对培训设计、培训内容、讲授方式等方面有进一步的了解，可以对现有的课程、所选用的培训方法和技术进行修改完善，更好的满足员工的要求。二、简述事前评估、试验性测试与事后评估。P172事前评估：是指改进培训过程的评估。意义：有助于培训项目组织合理有序，且运行顺利；有助于受训者能够学习并对培训项目满意。试验性测试：是指潜在受训者、管理者、其他顾客预先试行一项培训项目的过程。目的是从预演中获取信息，用于改进。事后评估：一是评估受训者参加培训项目后的改变程度；二是评估公司从培训中获得的货币收益和培训效用。三、系统介绍柯克帕特里克评估模型。P176四、举例说明几种常见的培训有效性评估设计方案。P188无对照组设计：后测设计模式；前测-后测设计模式；时间序列设计模式；有对照组设计：后测对照组模式；前测-后测对照组设计模式；时间序列对照组设计五、举例说明培训评估的数据来源和数据收集方法。P193数据来源：硬性数据、软性数据收集方法：问卷调查；访谈；关键事件评估；测验；第九章员工辅导与咨询一、什么是员工辅导与员工咨询？员工辅导：即绩效改进技术。管理者和下属之间进行的面对面的讨论，让下属停止不合适的行为，并开始组织期待的行为。员工咨询：为了促进员工健康状况的一种方法。组织运用不同形式的活动和方案，来确保员工心理和生理上的健康。二、简述员工辅导分析过程的步骤。判断：确定不满意的员工绩效。诊断：员工的个人绩效情况是否值得经理或主管花时间和精力去关注反馈：下属是否知道知道他们的绩效令人不满意。反应：下属是否知道什么是期望的工作行为。归因：是否存在超出员工控制范围的障碍强化：一是有效的绩效是否反而得到否定的效果；二是不履行职责是否得到肯定的结果。预测：如果下属想做一项的工作，他的胜任力如何。三、介绍金劳与福尼斯的员工辅导讨论方法。P211金劳：突出与员工讨论绩效时情绪方面的情况，并且向主管提供了怎么处理员工情绪和阻抗的指导。步骤：认可或展现、采取行动收集信息、解决或决定福尼斯：强调员工对所面临的的绩效问题的感受，并认为几乎总是员工愿意去处理问题。步骤：让员工认可绩效问题的存在；共同讨论可行性问题解决方案；行动大成一致；就结果进行测量；认可取得的任何进步。四、典型的员工咨询包括哪几种活动？p2131、问题确认：运用筛选工具或培训，让员工自查存在的个人问题。广西科技大学管理学院仅供参考62、教育：包括提供关于员工个人问题的相关信息，采用员工手册、录像带或讲座等形式来增强员工的健康意识，处理方法。3、咨询：主管或者专业心理咨询人员的诊断和干预。4、推荐介绍：为员工提供援助的资源。5、干预：为解决问题而进行的实际干预行动。6、跟踪随访：监督员工执行干预方案，获得员工改进信息。五、举例说明常见的员工咨询服务。P2141、员工援助方案。包括政策和程序描述、员工教育运动、主管培训方案、临床服务和后续监控。2、压力管理干预。途径有减少压力源、增加资源、减少紧张。3、健康促进方案。包括运动与健康干预；戒烟戒酒等解决药物问题运动；营养、体重与高血压控制。六、了解员工咨询常用的技术。P221精神分析干预方法；行为主义干预方法；人本主义干预