《生产与运行管理》复习思考题(部分)解答(二版)

1《生产与运行管理》复习思考题（部分）解答第一、二章复习思考题解答1．简述“生产”的定义和生产管理的任务。答：生产就是制造出产品的提供服务的过程。生产管理的任务：按规定的产品品种完成生产任务；按规定的计划成本完成生产任务；按规定的交货期完成生产任务。2．用图来表示企业的生产过程。答：教材P2图1—1。3．现代企业生产对合理组织生产过程提出那些基本要求？组织生产过程的目的是要使产品在生产过程中行程最短、时间最省、耗费最小。因此，组织生产过程必须符合如下五项要求。㈠生产过程的连续性连续性是指产品在生产过程各阶段、各工序之间流动，在时间上是紧密衔接的，不发生或很少发生不必要的停顿和等待时间。其作用：可以缩短产品的生产周期，减少在制品存量，降低存货成本；可以更好地利用设备和生产面积；可以改进产品质量。㈡生产过程比例性比例性是指生产过程各阶段、各工序在生产能力上要保持一定的比例关系，即各个生产环节的工人人数、机器设备、生产面积或生产能力，都必须相互协调、相互适应。比例性的破坏将导致生产过程出现“瓶颈”。为了保持生产过程的比例性，应做好以下方面工作：1．工厂（产品）设计时就要正确确定生产过程的各个环节、各工种工人的数量、各种机器设备数量和生产能力方面的比例关系；2．在日常管理工作中，要加强管理的计划和控制，搞好综合平衡，使各个生产环节保持应有适当的比例关系；3．生产比例性不是一成不变的。㈢生产过程均衡性(节奏性)均衡性指企业及各个生产环节，从原料投入到成品完工入库，都能保持有节奏均衡地进行，不出现时松时紧、前松后紧等现象。均衡地进行生产，能充分利用设备和人力，防止突击赶工，有利保证和提高产品质量，避免产品积压和各种浪费损失，还有利于安全生产。其作用：有利于劳动资源的合理利用；有利于设备正常维护和运转；有利于提高产品质量；有利于减少在制品的大量积压；有利于安全生产。为了保证企业有节奏地均衡生产，首先必须保持生产过程的比例性，加强计划管理与生产控制，强化生产指挥系统，提高生产组织水平，搞好生产技术准备与物资供应工作。㈣生产过程的适应性适应性是指生产过程组织要灵活，能适应多变的市场需要。随着科技飞速发展，人们物质生活水平日益提高，企业产品必须满足顾客的个性化需求。这样，产品的生命周期越来越短，这就要求企业对产品不断地进行更新换代，来适应顾客的新需求。现今已经产生并有很好的发展前途的FMS系统，就是适应这一要求而建立起来的。它既可使产品具有较强的适应性，同时又使生产系统具有较高的机械化、自动化水平。因此，为了提高生产过程的适应性，必须采用现代化管理方法和手段，使之与现代生产技术结合起来，从而适应市场的新需求。㈤生产过程的准时性准时性是指生产过程的各阶段、各工序都按后续阶段和工序的需要生产。即在需要的时候，按需要的量，生产所需要的零部件。准时性是市场经济对生产过程提出的要求。关于准2时性，本书将在第十一章中更为详细地叙述。以上五项基本要求是相互联系、相互制约的，达到这些要求，就可使生产过程获得良好的经济效益。4．怎样区分生产类型？（指按工作地的专业化程度）不同的生产类型对企业生产管理有什么影响？答：根据生产任务的重复程度和工作地的专业化程度来区分生产类型，实际上这两个方面的密切相关的。经常重复生产同一品种的产品，则工作地专业化程度就可能高些；如果产品的品种很多，每种产品的产量很少，生产很少重复，则工作地的专业化程度必然较低。以生产任务重复程度和工作地专业化程度分类，可分为大量、成批、单件三种生产类型。不同的生产类型对企业生产管理的影响生产类型项目大量（大批）生产类型成批生产类型单件（小批）生产类型产品品种少较多很多工作地担负的工作项目很少，一般为1－2道工序较多很多劳动生产率高较高低计划管理工作简单较复杂复杂多变生产周期短较长长资金周转速度快较快慢产品成本低较高高适应品种变化能力差较好好销售与生产关系存货形式存货或订货形式订货形式5．工艺专业化形式和对象专业化形式有那些区别？以机械行业为例，工艺专业化和对象专业化的特点及适宜范围工艺专业化形式对象专业化形式生产设备工人工种工艺方法集中同类设备同工种工人对产品进行相同工艺方法的加工集中不同类型的设备不同工种工人对产品进行不同工艺方法的加工完成工艺过程只完成生产过程中部分工艺阶段或部分工序的加工任务。属协作型生产过程。基本上独立完成该产品全部或大部分工艺过程。属封闭型生产过程。适宜范围适宜于生产过程适应性强，专业化程度较底的、单件或小批生产类型。适宜于专业方向明确、产品结构、产量、品种较稳定的大量或大批生产类型。6．一批零件为4件，各工序的单件加工时间如表所示：工序123456时间（分）14583610⑴用计算法求三种移动方式的生产同期。⑵如果采用平行-顺序移动方式，求下列情况的生产周期，并讨论其结果。①某较大工序（峰工序）减少一分钟；②某较小工序（谷工序）减少一分钟；③某非较大、较小工序（坡工序）减少一分钟；④合并第4与第5道工序为一个工序。3（提示：注意工序时间改变后对生产周期的影响）答：⑴①平顺移动miitnT1顺=4×（14+5+8+3+6+10）=4×46=184（分钟）②平行移动T平行=)(11824346]3510814[46])[1(61分钟sliittnt③平行顺序移动T平顺=分钟短118661843464)1(6154422iittttttnTn或61118243463510814346][1islittnt分钟⑵①峰工序减少1分钟11])[1(])1[(11nttntttntTslisii平顺=118—4=114（分钟）②谷工序减少1分钟2])[1()]1()[1()1(nttntttntTslisli平顺=118+4—2=120（分钟）③坡工序减少1分钟)(1171118])[1()1(分钟平顺slittntT④合并4、5道为一道工序)(103)51014(346])[1(分钟平顺slittntT讨论：①减少峰工序1分钟，缩短生产周期n分钟；②减少谷工序1分钟，增加生产周期（n-2）分钟；③减少坡工序1分钟，缩短生产周期1分钟；④合并最小工序，能大大缩短生产周期。第三、四、五章复习思考题1．简述工作班时间的工时消耗分类。答：见第五章图5-7和图5-8。2．据下列资料计算三种生产类型的单件产品的定额时间和核算定额时间。Tj=10分Tf=6分Kzk=9%Kgk=5%Kxk=12%批量生产时Tzj=30分Np=50件单件生产时Tzj=8分答：)(16.2026.116)]12.005.0(05.004.01)[610()1(分钟gxkzkZdKKTT4①大量生产类型Tdh=Td=20.16(分钟)②成批生产类型Tdh=Td+(Tzj/Np)=20.16+0.6=20.76(分钟)③单件生产类型Tdh=Td+Tzj=20.16+8=28.16(分钟)第六章复习思考题1、2、3、5、6、7、10、11略4、简述大量生产类型（存货生产方式）的生产计划的特点。答：大量生产类型的生产计划体系，是从市场预测开始，按照产品销售计划、生产计划、日程计划的顺序逐步展开。它的年度、月度生产计划都比较简单，基本上根据计划销售量或企业目标规定的产量，按季、按月、按日平均分摊，必要时根据设备检修和市场变化（剧烈变化）作调整。流程式生产企业一般无日程计划，其计划的重点是各种配套计划要完善，特别是原燃料材料的保证供应，以保持生产过程的连续性。加工装配式生产企业，编制日程计划的目的不是为了确保交货期，而是为了调整产品的出产速度和使零件库存量保持适当的水平。对于流水线生产一般是根据节拍来安排产品出产进度，一般情况采用均衡战略来确定。8、简述成批生产类型的订货点法。对于成批轮番生产简单产品，经常采用定货点法，它的生产计划系包括，接受订货、编制成品库存计划、编制日程计划等。该类型生产管理的重点为，制定库存量计划，确定合理的库存量（定货点量）和经济制造批量。它的生产计划一般为：当成品库存量下降到合理库存量（订货点量）以下时，由销售部门为生产部门发出“订贷”，生产管理部门依据已确定的经济制造批量EPQ向生产车间下达制造命令，以补充成品库存量，满足销售计划的需要，可以根据产品更换的期限编制日程计划。9、1993年某机械厂接受甲产品订货，要求9月30日出厂。已知该产品在各生产车间的生产周期和保险期为：铸工车间为7天和2天；机械加工车间为19天和3天；装配车间为10天。试用提前期法确定该产品在各车间的投入和产出日期。解：提前期法的生产计划表时间（天）车间生产周期保险期投入提前期出产提前期投入日期出产日期毛坯车间1557+34=4132+2=348．208．27机械加工车间20513+19=3210+3=138．299．17装配车间5——10+0=1009．209．30第七章复习思考题1、2、略3、简述MRP编制的一般方法步骤。答：MRP编制的一般方法步骤⑴根据产品的结构层次，逐层把产品展开为零件和部件，生成物料清单（BOM）。⑵根据规定的期量标准（提前期）由产品的出产日期逆工序顺序倒排，编制零件的生产计划，并根据产品的计划产量计算零件的毛需求量。⑶根据毛需求量和该零件的待分配库存量计算净需求量，再根据选择批量的原则和零件的具体情况，确定该零件的实际投产批量和投产日期。净需求量=毛需求量-待分配库存量5选择批量的原则有多种：配套批量订货，配套批量=净需求；经济订购批量（即固定订购一定的批量）等。⑷对于外购的原材料和零部件先根据BOM表按品种规格进行汇总，再根据它们的采购提前期确定订购的日期和数量。4、MRPⅡ如何统一了企业的生产经营活动？以往，一个企业内往往有很多系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统，它们各自为政，缺乏协调，相互关系并不密切。由于MRPⅡ能提供一个完整而详尽的计划，可使企业内部各部门活动协调一致。享用共同的数据，消除了重复工作和不一致，提高了整体的效率。⑴营销部门通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按市场预测和顾客的订货，使产品出产计划更符合市场的要求。有了产品出产计划，使签订销售合同更有可靠依据，并可大大提高按期交货率。由于MRPⅡ有适应变化能力，可以弥补预测不准的弱点。⑵生产部门过去，生产部门的工作是不太正规的。由于企业内外条件的不断变化，生产难以按预订的生产作业计划进行。这使得第一线的生产管理人员不太相信生产作业计划，往往是只凭自己的经验和手中的“缺件表”去办事。事实上，他们不是不喜欢计划，而是不喜欢那些流于形式、不能指挥生产的计划。MRPⅡ使计划的完整性、周密性和适应性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。采用电子计算机可以实现日生产作业计划的编制，充分考虑了内外条件的变化，这就使得人们从经验管理走向科学管理。⑶采购部门采购人员往往面临两方面的困难：一方面是要求提早订货，另一方面是本企业不能提早确定物资的数量和交货期。MRPⅡ使采购部门有可能做到按时、按量供应各种物资。而且MRPⅡ的计划期可以长到1—2年，使得采购部门能较早、准确地得到各种所需物资“期”和“量”方面的有关信息，避免了盲目多订和早订，节约了资金，又减少了短缺。⑷财务部门实行了MRPⅡ，可使不同部门使用共同的数据，一些财务报告只要在生产报告的基础上是很容易作出的。当生产计划发生变更时，马上就可以反映到经营计划上，可以使决策者迅速了解到这种变更在财务上造成的影响。⑸技术部门以往技术部门似乎可以超脱于生产活动以外，但MRPⅡ要求技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。这要求产品结构清单必须正确，加工路线也必须正确，不能有含糊之处。修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，否则会造成很大的混乱。按照用户的经验，产品结构清单的