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《组织能力的杨三角》重点内容第3章打造员工能力1、能力模型，又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。2、能力模型不是一成不变的，它的构建需要与战略方向和组织能力紧密联系。3、专业能力是指与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求。4、核心员工能力是指针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关能力和素质。5、通常来说，企业在考虑人才时更重视专业能力，而核心员工能力常常被忽略，其实真正适合公司的人才必须同时具备专业能力和核心员工能力。这样的员工既能把岗位要求的工作做好，同时又不乏公司整体组织能力要求的行为和素质。6、能力模型可以带来的3个益处：（1）帮助公司系统地进行战略转型。（2）系统地协调人力资源工作的重点。（3）针对个人发展需求。第4章赢得人才抢夺战1、企业一定要严格把关，提高人才“命中率”。所谓高命中率，就是招来的人才既能在工作上有持续出色的表现，又能留在公司工作一段合理的时间。2、人才命中率如此重要，企业应该如何提高命中率？可以从以下四个方面（简称4S）入手和把关：（1）标准：①专业能力和核心员工能力；②过去的成就和未来的潜力。（2）寻找：①被动渠道还是主动渠道；②内部挑选还是外部挑选。（3）筛选：①个性和心理测试；②结构化和非结构化面谈；③行为事件面谈；④背景调查；⑤评鉴中心。（4）巩固：①有竞争力的薪酬；②信任与尊重；③独特价值主张。第5章保留与淘汰双管齐下1、如何应对竞争对手乱挖墙脚：（1）首先要控制事态恶化，降低负面影响。（2）被人挖角时要注意的关键事项是无形资产的保护。（3）不要轻易跟从竞争对手的薪酬待遇。（4）原则上不允许“回锅”，除非是原因特殊的个别人才。2、决定员工是否留在公司的因素主要有4个：（1）对现有工作的满意度：在目前的岗位上我做得满意不满意？（2）未来的发展空间：我未来在公司的发展前景如何？值不值得留在公司3~5年？（3）离开公司的代价：如果我离开，需要付出什么代价？（4）竞争对手提供的待遇：对方公司提供的薪酬待遇是否足够吸引我？3、从员工的角度，决定他们是否离开公司的关键因素通常是对现有工作的满意度和未来的发展空间。4、如果不及时处理低绩效员工，会带来种种后果：（1）对其他人不公平，因为低绩效人员做不好的工作需要其他员工花时间和精力去弥补。（2）对于低绩效人员自己来说，长时间待在他们并不适合的岗位上也不是一件好事。（3）对于这些低绩效人员的上司，他们与其将时间和精力耗费在这些下属身上，还不如花在优秀人才上。5、淘汰的关键原则是要公平，要对事不对人。无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰。6、激励并保留高绩效员工和淘汰绩效员工是一枚硬币的两面，二者缺一不可。只有这样，公司才能提升全体员工的能力，最大限度地激励员工努力工作，为他们自己和公司的成功打拼。