《组织行为学》第四阶段导学

《组织行为学》第四阶段导学材料（对应教材第五篇）第5篇组织行为学中的组织动力1、教学的目的和要求：1）组织变革与压力管理（上）2）组织变革与压力管理（下）2、教学内容：1）组织变革与压力管理（上）主要内容一是描述组织变革的力量二是如何推进有计划的组织变革三是总结阻碍变革的个体原因和组织原因四是推进组织变革的做法描述组织变革的力量组织变革是指组织综合运用组织和其他相关理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变，等等。b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化，等等。如何推进有计划的组织变革组织要想生存，就必须对环境的变化做出反应。组织需要适应以下各种情况：竞争对手推出新产品或新服务；政府部门颁布新法律；企业失去重要供给源以及其他类似的环境变化。激发创新、给员工授权、建立工作团队等这些努力，都是组织为了适应环境变化而采取的有计划变革的例子。研究表明，当由组织传统网络外部的人领导变革时，组织转型的可能性更大。由于这些变革者来自外部，所以常常能提出一些内部人员不会提出来的、更为客观的见解。但是外部顾问或者外来者也有不足之处，他们可能对组织的历史、文化、人员、操作程序等缺乏充分了解因此，外部人员来到一个组织之后，可能倾向于推行更为激进的变革，因为在变革实施之后他们不受变革后果的影响。相反，当组织内部的专业人员或者管理者作为实施变革者的时候，常常会考虑更多或者更为谨慎，因为他们不得不受变革结果的影响。阻碍组织变革的个人和组织原因1、变革的阻力的方式公开的和直接的怨声载道，消极怠工，威胁要举行罢工；潜在或延后的丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、缺勤率上升；2、如何克服组织变革的阻力克服变革阻力的策略教育和沟通参与支持与承诺谈判操纵和收买选择接受变革的人强制3、变革的政治活动在变革的阻力讨论中，如果不提及组织变革的政治活动就是不全面的。组织变革毫无疑义会威胁现状，因此，它必定包含有政治活动。变革的推动力更可能来自组织中的新来者；内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大；长期任职的经营者往往只实施渐进性变革；组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度。推进组织变革的做法1、卢因的三步模型2、科特的八步计划模型3、行动研究4、组织发展2）组织变革与压力管理（下）主要内容第一，当代管理者面对的变革问题第二，工作压力及其管理第三，小结及其对管理者的意义当代管理者面临的组织变革问题1、技术变革如何影响员工的工作生活?2、管理者可以如何帮助组织更有创新力?3、管理者如何建立持续学习和适应的组织?4、管理变革受文化制约吗?工作压力及其管理1、什么是压力？压力是一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。压力本身未必是一件坏事。压力既有负面影响，也有积极的价值它有可能给我们提供潜在的收益。（运动员，演员以及专业人员的例子）简而言之，有的压力是好事，有的则可能有消极影响。压力分为挑战型压力或者与工作环境中的挑战有关的压力，与障碍型压力不同，障碍型压力是指阻碍你达到目标的压力，相比较障碍型压力，挑战型压力的消极影响更少。一般来说，压力总是与要求和资源联系在一起。越来越多的研究支持要求—资源模型。2、压力的潜在来源一是环境因素：商业圈中经济不确定性政治上的不确定性技术变革带来的技术不确定性恐怖主义对人身安全和保障的威胁二是组织因素任务要求角色要求人际要求组织结构组织领导组织生命周期三是个人因素家庭和个人人际关系超出支付能力的经济问题员工的个性特点四是个体差异个人认知：现实如何影响个人未来好的工作经验能调节压力社会支持能缓解工作压力具有内控信念的人更可能觉得自己的压力较轻高自我效能感的人对工作压力反应不那么消极3、管理压力第一，个人的解决途径实行时间管理技术增强体育锻炼进行放松训练扩大社会支持网络第二，组织的解决途径改进人员甄选和工作安置过程设置现实可行的目标对工作进行重新设计增强员工的参与程度加强组织内部的沟通为员工提供轮流休假设立公司的健康项目对管理者的作用变革的必要性贯穿本书始终。现实世界的动荡性，使得组织要想在竞争的环境中运作良好，组织及其成员就必须经受得住动态的变革在大多数组织中，管理者是主要的变革推动者。他们通过制定决策并做出行为榜样来塑造组织中的变革文化。工作压力的存在就其本身来说并不必然意味着低水平的工作绩效。有证据表明，压力对员工绩效的影响可以是积极的，也可以是消极的。对于大多数人，中低水平的压力可以使他们更好地完成工作，因为这种状态提高了他们工作紧张感、警觉性和反应能力。但是高水平的压力，或者中等水平的压力持续时间过长的话，则最终会造成损失。压力对满意度的影响更为直接。