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第一章销售计划管理第一节销售计划销售计划：企业在销售预测的基础上，对未来一定时期内销售目标进行的规划及其实施任务的分配，并编订销售预算，支持销售配额的实现。经济环境：指企业参与竞争或可能参与竞争的市场的经济特征和方向。社会购买力：指一定时期全社会购买产品的货币支付能力，包括居民、企业与社会团体的购买力，它是收入、价格、储蓄和通货膨胀的函数。社会购买力对潜在需求的强弱影响不大，但直接决定有效需求的强弱。（单选）潜在需求：虽然有明确的意识欲望，但是由于种种原因还未表现出来的需求。无法通过购买来满足的需求。有效需求：有支付能力的需求，可以通过购买得以满足的需求。销售计划内容包含两层含义（简答）一是：销售计划书包含的内容；二是：销售计划活动包含的内容，即销售计划体系。企业销售计划的分类（多选）按时间长短按范围大小按市场区域按企业的不同销售计划编制原则（论述）1.具体化原则：销售计划应当具体而易于操作，避免笼统而抽象。2.顺序优先原则：顺序取决于事项的重要性，即把必须先做的事放在前面，而不是以难易程度做决定。3.弹性原则：根据变化相应调整销售计划，保持计划一定的弹性。销售计划的编制方式（选择题）1分配方式由上往下演绎式2上行方式由下往上归纳式销售目标管理：就是通过设定合理的销售目标，并对其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控，并关心最终结果和评估的一种管理过程。销售目标一般包括（多选题&论述题）(1)销售额目标：指企业向各个部门、区域市场下达的销售额任务，以销售额或量计算。(2)销售费用率目标：指企业规定每个区域的产品或总体市场拓展费用占该区域同期销售额的比重，具体包括：条形码、助销物、广告宣传品、赠品等。(3)销售利润目标：包括每个销售人员创造的利润、区域利润和产品利润等。(4)销售活动目标：包括访问新老客户的数量、销售促销活动、商务洽谈等。销售目标值的确定方法（简答题）1.根据销售成长率确定销售目标值2.根据市场占有率确定销售目标值3.根据市场扩大率（或实质成长率）确定销售目标值销售预测:指对未来特定时间内，全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。影响销售预测的因素（简答题）外部因素（不可控的因素）：市场需求动向、经济发展变动情况、行业竞争动向、政府、消费者团体的动向内部因素（可控因素）：营销策略、销售政策、销售人员、生产状况收集资料主要采用调查方法。用于预测的资料按其来源可以分为原始资料和二手资料。在分析资料时应考虑资料的如下特征（单选）（多选）：（1）针对性：所收集的资料必须与预测目标的要求相一致。（2）真实性：所收集的资料必须是从实际中得来，并加以核实。（3）完整性：必须采用各种方法，以保证得到完整的资料。（4）可比性：收集资料时，对所得到的资料必须加以分析，剔除一些随机事件造成的资料的不真实性。从预测程序来看，有两种预测方式，一是下行的预测方式，二是上行的预测方式。（多选）P9销售计划是指在一定时期内根据销售预测来设定产品销售的目标值，将该销售目标值具体细分为销售定额，再根据销售定额来计算出需要的销售预算。P9企业的销售计划活动包括以下具体内容：根据市场预测确定产品销售收入的目标值；按照具体销售组织或分配销售目标值；编制并分配销售预算；④实施销售计划。第二节销售预测P20影响销售预测的因素（一）外部因素1.市场需求动向2.经济发展变化情况3.行业竞争动向4.政府、消费者团体的动向P22（二）内部因素1、营销政策——产品政策、价格政策、销售渠道政策、广告及促销政策2、销售政策——交易条件及付款条件、销售方法3、销售人员4、生产状况P25销售预测的基本方法定性预测方法四种（会运用）1、专家意见法2、集合意见法3、购买者意见调查法4、德尔菲法第三节销售配额P35销售配额的类型1、销售量配额——最常见、最重要配额。一般用销售额表示。常用设置销售量配额的方法：以该地区过去的销售量为基础，以市场增长百分比来确定当年的配额2、财务配额——更重视利润而不是销售量。财务配额有助于改变销售人员不顾利润而尽可能多推销的自然倾向。财务配额主要包括：费用配额、毛利配额、利润配额3、销售活动配额——有些销售工作无法用销售业绩衡量。销售活动主要有：日常性拜访、开拓新客户、拜访老客户、产品展示等4、综合配额——对销售量、财务配额、销售活动进行加权评价P38确定销售配额主要应考虑的因素1、销售区域市场需求潜力2、销售区域市场的竞争状况3、历史经验4、经理人员的判断P39销售配额的分配方法1、时间别分配法2、产品别分配法3、地区别分配法4、部门别分配法5、人员别分配法6、客户别分配法第四节销售预算P43确定销售预算水平的方法掌握最大费用、销售额百分比、零基预算这三个方法并会计算第二章销售区域管理第一节销售区域的设计P57销售组织设计原则1、客户导向的原则2、统一指挥的原则3、精简与高效的原则4、管理幅度适度的原则5、全职对等的原则6、稳定而有弹性的原则P58销售组织常见问题1、效率低下2、管理失控3、沟通不畅4、追求短期利益第二节销售组织架构设计P60-63掌握区域型、客户型、职能型这三种销售组织分别的概念、优缺点、三种之间的比较以及各自相应的图（2-1、2-3、2-4）第三章销售渠道建设第一节选择渠道模式P75销售区域是指在一定时期内分配给销售人员、销售部门、中间商的一群现有的和潜在的客户，因此销售区域就是“客户群”。影响销售区域设计的因素1、销售区域目标2、销售区域边界3、销售区域市场潜力4、销售区域的市场涵盖5、销售人员的工作负荷P77设计销售区域的过程1、选择基本控制单元2、估计基本控制单元的销售潜力3、组合销售区域4、销售人员工作负荷分析5、安排销售人员P82设计销售区域的依据1、地域相近2、地域内因素的相近性3、地域内对本产品的需求度4、本企业的财力、物力及管理人员储备状况第三节销售区域的时间管理P92确定拜访路线形式掌握直线式、跳跃式、循环式、三叶式、星形式、8字形式六种路线的概念第四节窜货管理P94窜货的类型1、恶性窜货2、自然性窜货3、良性窜货P95窜货的原因1、中间商为了完成销售任务和获得高额奖励2、不同区域市场相同产品的售价存在差异3、管理制度有漏洞，监控不力4、抛售处理品和滞销品5、恶意冲击竞争对手市场P96窜货的表现1、分公司之间的窜货2、中间商之间的窜货3、低价倾销过期或即将过期的产品4、销售假冒伪劣产品P98有效预防窜货策略1、制定合理的奖惩措施2、建立监督管理体系3、减少渠道拓展人员参与窜货4、培养和提高中间商的忠诚度5、利用技术手段配合管理第四章销售渠道设计第一节销售渠道结构P107掌握长度、宽度、广度这三种结构P109影响渠道结构设计的因素1、目标市场2、商品因素3、生产企业本身的条件4、环境因素5、中间商特性第五章销售人员的招聘与培训第一节销售人员的招聘P124技能方面1、客户服务能力2、语言能力3、分析能力4、团队工作能力第二节销售队伍设计P130销售人员数目的确定方法（及理解其计算）（一）工作量法（二）销售目标分解法（三）边际利润法第三节销售人员的招聘与挑选P134选择招聘的渠道1、内部招聘2、外部招聘（及其方式）第四节销售人员的培训P142销售人员培训的时机（1）员工需要培训来熟悉工作所需的技能，通过培训他们可以更顺利地进入工作状态。（2）员工晋升或换岗位时。（3）环境的变化。（4）工作积极性下降。第六章销售人员的激励与薪酬管理第一节销售人员激励的方式P155激励方式会区别物质、目标、培训、工作、榜样、民主、环境、竞赛八种激励方式第二节销售激励组合P160根据不同的个性心理采用相应的激励方式（分析理解）（一）竞争型（二）成就型（三）自我欣赏型（四）服务型P161根据不同的表现类型采用相应的激励方式（分析理解）（一）优秀型（二）老化型（三）问题型第三节销售人员的薪酬管理P165决定销售人员薪酬的因素（一)付出的劳动（二)职位（三)受教育程度（四)销售经验（五)为企业服务的年限（工龄）（六)企业的盈利能力（七)地区差异（八)行业间的薪酬水平差异（九)劳动力市场的供求状况P167薪酬管理的原则公平性原则（及它们各自的概念）1、外部公平2、内部公平3、个人公平薪酬的类型P170固定薪水制事指销售人员接受固定的薪酬，不随着销售额、市场份额、个人努力或其他衡量指标变化。怎样情况下选择固定薪水制比较合适（1）新聘的销售人员正在接受培训或对工作不熟悉，以至于他无法依靠佣金取得一定水平的收入；（2）几名与同一顾客打交道的销售代表必须长期协作；（3）公司要打入新的销售区域或销售新产品；（4）只进行宣传性销售活动或其他适合使用固定薪水的销售工作。P172特别奖励制度特别奖励制度是规定报酬以外的奖励。一般有三种形式（1）全面特别奖（2）业绩特别奖（3）销售竞争奖P175解决方案：多元化激励留住80后1、差异化管理2、弹性工作制3、提供持续成长的空间4、设计充满激励的工作环境5、设计适用员工需求的自助福利项目第七章销售人员的绩效评估第二节绩效评估的方法P187选择评估方法应考虑的因素（一）评估的成本（二）评估的信度和效度（三）评估的精度（四）操作的难度（五）评估方法的适应性P189关键绩效指标法关键绩效指标是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效评估的模式。1、KPI体系的建立流程（了解）2、通过KPI绩效评估，建立评价者与评价者之间的伙伴关系P193平衡计分卡平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习与成长四方面来衡量绩效。P196克服评估中的误差（一）晕轮效应误差（二）暗示效应误差（三）情感效应误差（四）近因误差（五）偏见误差（六）自我比较误差（七）评估标准不定误差第八章销售主管与团队管理第二节销售主管的成本意识与风险意识P212正确对待风险1、辨析风险2、预测风险3、面对风险4、评价风险第三节销售团队管理P221团队冲突的分类角色冲突时指两人或更多人之间由于所负担的角色不同而产生的不和谐情况。第九章销售过程理论与模式第一节销售方格与客户方格理论P231-236掌握理解销售方格理论、客户方格理论第二节销售三角理论P238掌握销售三角理论（要素、概念、内容）第三节AIDA模式P241掌握AIDA模式（用法、概念、阶段）第四节DIPADA模式P244掌握DIPADA模式（用法、概念、步骤）第十章销售过程管理第一节销售准备P259企业在销售准备中的支持作用1、做好商务礼仪的培训2、做好产品知识的培训3、做好与客户沟通技巧的培训4、做好销售技巧的培训5、敦促销售人员做好售后总结第四节销售谈判P269销售谈判的策略（一）求同存异、刚柔并济策略（二）步步为营、最后通牒策略（三）以近为退、绵里藏针策略第五节处理异议P271客户异议的类型（一）对企业、产品及销售人员自身的异议（二）对满足需求的异议（三）价格异议（四）购买时间及财力异议（五）服务和政策异议第十一章销售过程评估与控制第四节销售风险控制P311企业销售风险控制的策略（一）建设完善的销售风险管理体系（二）建立客户资信调查和评估制度（三）加强中期赊销业务风险管理的同时加强后期应收账款的风险管理第十二章销售信用管理第三节客户信用调查与评价P330客户信用评价信用评价指标主要包括回款率（应收款额）、支付能力（还款能力）、经营同业竞品情况等。P330-331掌握回款率（应收款额）、支付能力（还款能力）、经营同业竞品情况各自的概念P332客户信用等级分类1、AAA级即3A级，企业的信用程度高、债务风险小。2、AA级即2A级，企业的信用程度较高、债务风险较小。3、A级企业的信用程度良好，在正常情况下偿还债务没有问题。4、BBB级企业的信用程度一般，偿还债务的能力一般。5、BB级企业的信用程度较差，偿债能力不足。6、B级企业的信用程度差，偿债能力较弱。7、CCC级即3C级，企业的信用很差，几乎没有偿债能力。8、CC级即2C级，企业信用极差，没有偿债能力。9、C级企业毫无信用。第四节应收账款管理P334持有应收账款的成本1、计划成本