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第1页共18页一级人资考试表格汇总1、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：内容吸引策略投资策略参与策略官僚式+市场式发展式+市场式家族式+市场式竞争策略廉价取胜创新性产品高品质岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛、灵活多样较为狭窄、不易转换绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标行为/结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果个人/小组导向以个人为主以小组为主个人和小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则对外公平对内公平对内公平基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高特点中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性对员工要求泰罗制，具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪酬福利保险，与员工建立稳定关系日本大多数企业的人力资源管理采用的策略大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业2、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：3、按内涵的大小，分为元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征特征名称任务具体性公司具体性行业具体性元胜任特征低非非行业通用胜任特征低低高组织内部胜任特征低高高标准技术胜任特征高低低行业技术胜任特征高非高特殊技术胜任特征高高高技术开发型长期发展战略人力资源型中短期发展战略注重机器设备更新强调人力资源开发依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率以工作地的人力资源为为对象，注重人的潜在能力的开发自上而下推动，外延扩大再生产发展模式自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，依靠技术专家和系统工程师。以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者形成有形资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系第2页共18页4、职业人格类型说明表职业人格类型人格特征职业特征常规型C遵守规则的、自我的制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动等特征严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力。相应职业有前台接待、办公室秘书、图书馆员等。现实型R喜欢与物、技术打交道，非社交的、特质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的，敏感性不丰富的、不善与人交往等特征需要进行明确的、具体的、有一定程序要求的技术性和技能性工作。相应职业有司机、电工等。研究型I探究的、专注的、分析的、内省的、独立的、好奇心强的、慎重的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等特征通过观察、科学分析而进行的系统的、富于创造性的活动研究，对象侧重于自然科学。相应职业有系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员等。艺术型A求新的、灵活的、想象力丰富的、理想的、直觉的、冲动的、独创的、但秩序性较少的；感情丰富，但缺乏办事能力等特征。通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差。相应职业有网页设计、美工编辑等。管理型B自信的、控制的、支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人等特征。从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动，主要是管理、决策方面的工作。相应职业有中高层管理人员。社会型S喜好与人打交道，助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强的，比较关心社会问题等特征。从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作。相应职业有公关、市场策划、推广、人力资源等。5、经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。经营战略战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略1、提高市场份额2、减少运营成本3、保持市场定位1、提高产品质量2、提高生产率和革新技术流程3、按需要制造产品或提供服务1、技术交流2、现有人力资源的开发1、团队建设2、交叉培训3、特殊项目培训4、人际交往技能培训5、在职培训内部成长战略1、市场开发2、产品开发3、革新4、合资1、销售现有产品、增加分销渠道2、拓展全球市场3、调整现有产品4、创造新产品5、通过合伙发展壮大1、创造新的工作任务2、革新1、企业文化培训2、培养创造性思维和分析能力3、工作中的技术能力4、对管理者进行的反馈与沟通方面的培训5、冲突调和技巧培训第3页共18页（1）集中战略：侧重提高市场份额，降低成本或使产品和服务保持鲜明的市场定位。（2）内部成长战略：侧重于新市场和产品的开发、革新与联合。（3）外部成长战略：通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。（4）紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。6、企业人力资源质量分析企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。X（手）Y（脑）Z（心）类型高高高发展型低低低衰退型三者有一个低限制型7、培训转化理论影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：理论强调重点适用条件同因素理论培训环境与工作环境完全相同工作环境的特点可预测且稳定的例子：设备使用培训激励推广理论一般原则运用于多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈的例子：人际关系技能的培训认知转换理论有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境（1）同因素理论：培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学的内容完全相同时才会发生。尤其是与设备应用相关的或包含特定程序的培训。（如飞行员培训）（2）激励推广理论：理解问题的方法是建立一种强调最重要的特征和一般原则的培训。同时明确这些一般原则的适用范围，当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境有差异时，仍能实现培训转化，所谓“远程转化”。（3）认知转化理论：通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学知识相结合的机会，从而提高转换的可能性，转换效果取决于受训者恢复所学技能的能力，信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素，影响可从“培训的应用练习”中看到。外部成长战略（兼并）1、横向联合2、纵向联合3、发散组合1、兼并那些处于产品市场链条上相同经营阶段的公司2、从多个方面扩大业务3、兼并那些处于不同领域的公司1、整合2、富余人员3、重组1、判断被兼并公司的员工的能力2、联合培训系统3、合并公司的方法和程序4、团队建设紧缩投资战略1、节约开支2、转产3、剥离4、债务清算1、降低成本2、减少资产3、创造利润4、重新制定目标5、出售全部资产效率1、革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训2、领导技能培训3、人际沟通培训4、向外配置的辅助培训5、寻找工作技能的培训第4页共18页8、绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化，它是追踪企业战略实施情况和检查企业日常工作的重要工具。关键绩效指标体系（KPI）的设计（一）企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。1、战略地图（企业，通过平衡计分卡）战略地图用来描述“企业如何创造价值”，确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量的对象。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。2、任务分工矩阵（部门，分解指标）战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。根据战略地图，可以把企业所有战略目标分解为一系列的工作任务，把所有的工作任务列在矩阵的第一列，在矩阵的第一行列出企业的所有部门。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。3、目标分解鱼骨图（岗位、个人）最早由日本质量管理大师石川博士提出，也叫“石川图”，它表示达到目的、目标的方法。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因：从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方（5M1E）查找原因。鱼骨图分析的主要步骤如下：（1）确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。（2）确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。（3）确定关键业绩指标。4、通过企业——部门——班组——岗位的层层分解，互为支持的方式，确定各级单位的KPI，并用定量或定性的指标值确定下来。（二）确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则:Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。（三）关键绩效指标的内容一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。（四）关键绩效指标的分解按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。绩效计划就体现了绩效指标的目标导向性，即各级绩效计划的完成就意味着绩效指标的达成。岗位职责指标的设计（PRI）主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应划为KPI范围。岗位职责指标最好不要和KPI重叠。工作态度指标的设计（WAI）态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。第5页共18页岗位胜任特征指标的设计（PCI）岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI），也可以用于对部门的考评。否决指标（NNI）否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。绩效指标库指标库的建立，可按照企业组织层级的角度建立：第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二、三层面分别为