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对绩效管理体系建设的思考何新云很多企业都在不断地进行实践、探索与思考，到底应该如何进行绩效管理？在一个复杂多样的集团中，对绩效管理体系的构建更要讲究策略与技术的结合，而更重要的是，要在管理人员中树立正确的绩效管理理念。因为，很多企业导入在别的企业成功运作的绩效管理工具后，并不能取得满意的效果，实际上就是管理人员对绩效管理的理念错误所导致的。以下的个人观点，或许有利于我们更进一步地探讨绩效管理的运作及方法。一、应当澄清的几个认识1，绩效管理办法仅仅是一个管理工具。“条条大路通罗马。”要达到管理与控制的目的，管理者可以自己设计和使用多种不同的管理工具。在绩效管理领域，MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）等是世界通用的管理工具，也是经过众多企业证明是一种比较好用的、比较成功的考核工具，用不用它、擅不擅长用它是由管理者自己来决定的。2，人力资源部是工具的引进者与再造者。为业务部门引进和提供国内国际先进的管理工具是人力资源部专业化职能的一种表现，引进、传播、销售、监控与维护这些管理工具是人力资源部的职责，因此，对于绩效管理行为及其效果，我们更多的还期望于使用这些工具的各级管理者。3，世上没有一种绝对优秀的工具。就像没有一味能包治百病的药一样。我们的管理者对绩效管理工具是否有过类似的高期望：追求严格的公正、高档的客观、不要有人为因素等。面对管理者对工具的高期望与管理者行为的低支持，我们不免有些尴尬，结果是自己做出来的，却是工具错了；结果是人做出来的，就总会有人为的主观因素，我们寻找的是一个相对的公正、相对的客观。4，绩效管理工具的设计者与使用者关注焦点在严重错位。在评价绩效管理的实效时，90%的管理者都会说，要看结果的公正性、客观性。其实，这些并不是绩效管理工具设计者所关注的，他们所关注的是：在一定的周期内，员工的工作绩效是不是得到了改善？改善了多少？员工的工作技能是不是得到了提高？提高了多少？如果管理者能够快速而肯定地回答这些问题，那么绩效管理就达到了目的，这个管理者就用好了这个工具。工具设计者的关注点与工具使用者关注点之间本末倒置的错位，成为问题出现的真正原因，同时也成为工具设计者深深的遗憾。5，绩效管理工具存在的理由不是为了严管与惩罚，更多的是看其对企业发展与员工成长带来的激励作用。不计其数的人都认为，“考核效果好不好，看你工资扣多少”。这是对绩效管理工具设计目的的莫大误解。6，绩效是管理出来的，不是考核出来的。我一直都在用“绩效管理”而非“绩效考核”，并且要把它贯穿于整篇文章，就是基于这样一个非常基础的认识。只做考核永远不能产生任何绩效！不论是MBO、KPI还是BSC，其中蕴含的核心要素就是通过管理行为使绩效得以提升。这些管理行为是：科学精密的计划管理、严格认真的过程监控、及时到位的问题沟通、详细规范的培训指导、客观公正的结果评价、不折不扣的结果执行。六个管理行为中，前面四个是至关重要的，而后面两个仅仅是为了给绩效管理画上一个圆满的句号。如果前面四个环节足够强劲的话，后面两个环节其实是可以忽略的。7，低劣的管理质量是绩效管理无法深入展开的根本原因。很少有管理者敢于对自己的管理质量进行深刻地反思。绝大多数的管理者总是一边乐于接纳员工们低劣的工作产出，一边又在咬牙切齿地痛斥员工素质的低下；一边对员工们的过错与失误熟视无睹，一边又对员工缺乏责任感与敬业精神深恶痛绝；一边乐此不疲于对员工的发号施令与简单粗暴，一边又无可奈何于员工的失信与诋毁……没有哪一个部门应该为管理者的管理行为结果承担责任，除了管理者自己。二、绩效管理前期运作的主要问题总结起来，绩效考核管理体系是否能够取得成效的关键因素主要体现在三个层面（见图一）：三、绩效管理体系设计技术问题分析与解决方案(Solution)1、构建体系化的绩效管理工具。一种方法不能解决所有的绩效问题。下面提出对一个复杂的企业集团的绩效管理体系构建思路(见图二)，希望能有所启示。主要的思路是：个人绩效与组织绩效分离实施；任务绩效与周边绩效分离实施；对个人绩效的实施，还应该分不同层级不同周期分别实施，各有其不同的管理办法（构成组件见下表）。每一种方法都应当由人力资源部提供操作指导书。四、绩效管理运作中的9个关键控制点在绩效管理的实践中，我们总结出必须引起重视的9个关键控制点，这些关键控制点的有机联接，构成绩效管理有效运作的循环链。1、计划与指标设定应当严格从上至下分解。操作要点：由直接上级对直接下级设置目标指标，然后双方共同分析，沟通确认。并且上级对计划目标指标要有充分的说服理由，让下属去努力完成。这要求上级必须对业务全面掌握，并且要有深刻的分析预测能力。由下属自行拟定目标是没有价值的，下属自定的目标极有可能是消极的，不具有拓展性，这样就会导致绩效管理成为形式。2、指标选择的基本原则：关注管理效率与控制效果的平衡。我提倡的是KPI+KCI的指标选择办法。（注：KPI：KeyPerformanceIndicator关键绩效指标；KCI：KeyControlIndicator关键控制指标）。KPI重点关注的是结果，有利于提高管理效率；KCI重点关注的是过程，有利于保证控制效果。KPI与KCI指标的选择与管理对象相关（见表二）。3、计划与绩效指标审核要明确责任者。有人认为：人力资源部应当承担计划与绩效指标设定的审核职责。实际上，对计划与绩效指标的审核工作有两块：一是计划与指标设定的科学性、合理性审核；二是计划与指标设定的表现形式审核。前者是业务领域内的工作，应当由直接经理来做；后者是属于工具使用指导事务，由人力资源部来做。人力资源部的绩效主管不是公司各项业务的专家，他无法对业务指标的科学性和合理性做出判断，因此，他是无法去做指标审核的。4、工作执行期间的重点管理行为：工作沟通与培训指导。部门经理在绩效管理中不可忽视的五大工作职责是：①随时观察员工作行为与表现；②发现问题，及时指出，必要时应当做好员工工作表现记录；③工作沟通：帮助员工认识问题的原因和解决办法，并提出下一步的改善行动方案；④及时的培训指导，帮助员工提高技能；⑤检查绩效与工作质量改善状况。经理们对这些职责的履行状况决定了绩效管理能否取得成实效的关键。但这些恰恰被经理们所忽视，很多经理都认为：“培训与考核是人力资源部的事，与我无关”。这是对员工不负责、对部门绩效不理睬、对企业绩效不关心的表现。5、绩效评价。绩效评价最重要的是讲求公正与公平。经理在做评价时要以事实为基础，用数据讲话，用统一标准评判所有下属。6、绩效沟通。沟通是一种艺术，既能清楚地表达你对下属的工作标准与要求，又能表现出你的亲善与信任。害怕沟通而给员工打高分是对员工和企业极不负责的态度。员工在不明白经理对他的期望时，就会维持自己原来的行为习惯与工作质量，绩效和技能将永远无法得到提高。7、绩效审核。越级经理是绩效审核的责任者，他的态度对绩效管理也是极其重要的。如果越级经理很容易就接纳了草率的绩效管理评估结果，那么给予直接经理的信息就是绩效管理无关紧要，低劣的绩效管理水平不会得到任何改善，反而可能有恶化的趋势。8、绩效分析。人力资源部应当承担绩效分析的职责。绩效分析不只是对绩效评价结果的分析，更重要的是要从头回顾这个周期的绩效管理现状、问题，找出原因，并提出改进措施。9、结果应用。人力资源部要不折不扣地执行绩效结果的应用，并且要讲求结果的应用的广泛性：除直接经济奖惩外，更重要还应当做为培训、岗位调配等的直接依据。总之，绩效管理不是一个局部环节工作，更不仅仅是一个部门的工作，全体管理人员必须全面参与并高度重视绩效管理，切实履行绩效管理活动中的各项内容，让绩效管理真正能够帮助员工成长、提高绩效，从而高效实现企业目标。