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建设工程项目的组织与管理1.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织的一个重要结论。2.项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现3.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。4.建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现5.费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方面而言是成本目标6.项目管理的核心任务是项目的目标控制7.业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设过程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心8.项目管理有一下几种类型：1.业主方的项目管理2.设计方的项目管理3.施工方的项目管理4.建设物资供货方的项目管理5.建设项目总承包9.建设过程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作10.项目立项（立项批准）是项目决策的标志11.决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包含5条内容，见P312.“建设过程项目管理”，它包括：1）决策阶段的管理2）实施阶段的管理3)使用阶段的管理13.“建设过程项目管理”涉及参与工程项目的各个方面对工程的管理，即包括投资方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理14.工程项目管理是建设工程项目管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，而正如前述，建设工程管理则涉及项目全寿命期15.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值16.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标17.项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系18.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，七条，总结为“三控三管一协调”P5.其中安全管理是项目管理中的最重要作用19.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标20.设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也设计前的准备工作、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理的任务包括：1-7条P1221.供货方作为项目建设的一个参与方，项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，供货方项目管理的主要任务包括：1-7条P12对比P16施工方项目管理的任务22.将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理23.建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益，其项目管理的目标包括1-4条P1424.工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动25.工程总承包项目管理的主要内容应包括1-3条，重点看第3条P1526.项目管理范围指的是“保证项目包含且仅包含项目所需要的全部工作的工程。”27.施工方项目管理的目标包括：施工的安全管理、成本、进度、质量目标28.施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，施工方的项目管理也会涉及设计阶段，施工方项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期29.影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：人的因素，方法与工具30.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素，这是组织论的一个重要结论31.控制项目目标的主要措施包括组织、管理、经济和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题32.组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织33.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，组织分工反映了一个组织系统中或各元素的工作任务分工和管理职能分工，组织机构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系34.工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系35.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务36.项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考一下原则进行：考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等37.项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码；项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但他们之间又有区别。项目管理结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础38.组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的组织关系39.常用的组织结构模式包括职能、线性和矩阵组织结构40.每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行41.由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难p2542.矩阵组织结构适宜于大的组织系统，矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向两个工作部门43.项目结构组织结构图反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系，项目结构图描述的是工作对象之间的关系44.项目结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系45.业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织图予以描述46.为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务47.管理是由多个环节组成的工程，即提出问题、筹划、决策、执行、检查48.执行---落实夜班施工的条件，组织夜班施工49.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工50.工作流程组织包括：1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告一个数据处理流程3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程等51.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系52.如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组织结构图中，如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系53.建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值54.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。基本内容如下：1.项目环境和条件的调查与分析2.项目定义和项目目标论证3.组织策划4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划55.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设56.在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：业主方自行项目管理；业主方委托项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作57.建设项目工程总承包主要有两种方式。设计一施工总承包（Design一Build),,设计采购施工总承包58.建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病59.建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工工程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的60.国际建设项目工程总承包的组织可能的模式，四种p4261.业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据62.在国际上，民用建筑项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式63.施工任务的主要委托模式p4364.施工总承包模式有如下特点：1投资控制方面a般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；b在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制合同管理方面业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减少；组织与协调方面：由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利65.施工总承包管理模式的特点p4466.分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利67.工作开展程序不同施工总承包管理单位的招标可以不依赖完整的施工图，当完成一部分施工图就可以对其进行招标68.合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，即业主与分包单位直接签订合同或者有施工总承包管理单位与分包签订合同69.分包单位的选择和认可分包单位的选择和认可当采用施工总承包管理模式时，分包合同有业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理目标控制的任务和责任70.对分包单位的管理和服务施工总承包管理合同和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务71.施工总承包管理的合同价格施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于施工图纸出齐的原因之一72.物资采购的模式：业主方自行采购；与承包商约定某些物资为指定供货商；承包商采购等73.我国《建筑法》对物资采购的规定：“按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产商、供应商”74.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件75.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，可称为设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划76.《建设工程项目管理规范》，把项目管理规范分成两个类型：“项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件”77.建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整78.V=F/C79.项目管理规划大纲应有组织的管理层或者组织委托的项目管理单位编制80.项目管理规划大纲的编制依据：1.可行性研究吧报告2.设计文件、标准、规范与有关规定3.招标文件及有关合同文件4.相关市场信息与环境信息81.项目管理规划大纲的编制程序1.明确项目目标2.分析项目环境和条件3.收集项目的有关资料和信息4.确定项目管理组织模式5.明确项目管理内容6.编制项目目标计划和资源计划7.汇总整理，报送审批82.项目管理实施规划的编制依据1.项目管理规划大纲2.项目条件和环境分析资料3.工程合同及相关文件4.同类项目的相关资料83.项目管理实施规划的编制工作程序1.了解项目相关各方的要求2.分析项目条件和环境3.熟悉相关法规和文件4.组织编制5.履行报批手续84.施工组织设计的基本内容1.工程概况2.施工部署及施工方案合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案3.施工进度计划施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排4.施工平面图施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排5.主要技术经济指标85.