“再学河北”评论四放大考核效应才能激活内生动力

“再学河北”评论四：放大考核效应才能激活内生动力【发布日期:2016/6/2120:07:26】【浏览量:1745】全员考核、矩阵式考核、逆向考核，石家庄分公司以三大考核机制为抓手，持续打造发展内生动力，这是我们“再学河北”的目标之一。但比考核机制更为重要的，则是他们对于考核结果的市场化应用：强制分布、多劳多得、权力下放。从这个角度看，“再学河北”，与其说是学方法、学措施，不如说是学精神、学作风。从甘肃公司五年发展进程看，始终盯住“人的因素”动真碰硬，才是切实放大考核效应的不二选择，也才是我们通过“再学河北”推进持续发展的唯一出路。要放大考核效应，首先必须回答的问题是：考评指标应如何设置？逐项对标，石家庄分公司实行的全员考核、矩阵式考核和逆向考核，也是甘肃公司近年来考核机制的显著特征。但客观分析，我们的考核机制还有待进一步细化和优化。比如石家庄分公司在全员考核方面，针对生产单元的34种岗位制定了34种考核办法和4种薪酬分配方式，同时对县分公司和区域营销中心等生产单位实行矩阵式管理，采取纵向专业化管理为主、横向属地化管理为辅的方式。个性化的考核办法、因地制宜的考核方式，体现出考核机制的精准性和可操作性。只有如此，各项任务、各项举措、各个环节才能被分解成看得见、摸得着的具体指标，形成系统的操作指南，成为工作考评的“听诊器”。要真正成为“听诊器”，还需要科学的权重设计。考核的目的，本应是引导、督促被考核者在特定的时间完成特定的任务。石家庄分公司的月度考核重发展、重过程，季度考核长短跑兼顾、聚焦业务，年度考核重收入、重结果，月度、季度、年度考核中收入占比分别为20%、70%、100%，收入权重逐渐增加，发展及过程指标占比逐步减小。这样的权重设计，既体现了决策层面对于工作轻重缓急的定位，也切合了基层单位的生产特点，而各阶段不同的权重考虑，最终都聚焦于收入这一核心目标。考评是一种“利器”，但如果考评仅仅是做出评价，结果不能严格地兑现，或者不能科学地运用，就会产生适得其反的效果。严格兑现奖惩，才能形成正确的导向，并进而促成建立更灵敏有效的管理机制。石家庄分公司在考核结果运用方面，更加突出的是动真碰硬的“严格”和市场化的“科学”。如考核结果的强制正态分布、与岗级脱钩的多劳多得和考核权力的下放。只有刚性运用考核结果，才能传递压力、激发动力，这一点，尤其需要我们深思。一项调查结果标明，企业实施正确的考核体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8%以上。石家庄分公司的经验也表明，奖惩分明的考核机制实施后，干部员工对企业具有很高的认同感和归属感，普遍珍惜当前的工作机会，工作积极性比较高，形成了支撑企业高速发展的内生动力。考核机制的最终目的，是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。这，需要科学的考核办法，更需要严格的结果运用。唯有如此，才能不断放大考核的效应；也唯有如此，才能持续激活内生的发展动力。