平衡计分卡推行实施-究竟需要什么基础条件

平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有必不可少的软硬环境条件。软环境条件需要具备：1、清晰而深入人心的企业发展战略。平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。企业的战略目标必须非常明确，并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。2、全面预算管理的支持。实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接。全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。3、精准的成本核算方法。平衡计分卡要求衡量出每一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的资源的平均分配，而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例。传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。成功实施BSC，需要导入新的成本核算方法---作业成本法。它与传统成本计算方法不同在于处理制造成本，特别对于间接费用的分摊。作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品”。也就是说，将企业或生产线上典型的生产管理活动划分为若干个作业，然后按照每种作业所消耗资源的比例，分配间接费用。如此计算归集到每种产品的成本，就取决于这个产品所包含的直接材料、直接人工和各个作业所消耗的成本。而这个成本则是真实的成本。作业成本法可以核算产品的真实成本，这对于分析产品结构，搞高技术产品的研究开发，研究产品的市场竞争力提供了精确的依据，而在此基础上实施平衡计分卡，则能够真实有效的为企业战略服务。笔者曾经服务过的压力容器企业和啤酒生产设备企业，他们的产品都不是定型产品，无法标准化。针对他们技术设计人员和一线生产人员，按照“作业成本法”制定出具体的量化方法，化解了上述矛盾。4、平衡计分卡要求企业管理流程高度顺畅和谐。BSC实施要求企业有一个完善合理的价值链和产业链，流程顺，则百业兴。人力资源、财务、技术、营销、行政协调等不同部门之间的横向协同是必须非常流畅和谐。只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。平衡计分卡作为战略管理工具和考评模式，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程、各部门环节工作管理流程无缝相连，保持内在的一致性。确定公司的战略主题和目标后就要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效。从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。所以最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。因此各流程割裂孤立相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。中国大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善，基本是为做预算而做预算，根本未考虑战略。平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性。除上述四个条件之外，团队文化、管理层对考评的认知、具体技术方法等也不容忽视，在此不再赘述。硬环境条件方面最重要的就是完善的IT信息化系统。平衡计分卡系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。在企业信息系统的最底层是ERP等数据系统，它们为企业的决策提供了大量的基础数据。通过对这些基础数据的分析，逐层将信息传递到决策层，而决策层则使用平衡计分卡对这些信息进行衡量，从而发现企业经营中的问题，继而采取纠偏措施，保证企业的均衡发展。所以，企业信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统（或者是被软件开发商忽悠，美其名曰“ERP、CRM、HRM”，实质上仅仅是一个简单的管理软件），即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。平衡计分卡是一个长期的系统工程，一般来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。对于一个公司而言，可能要准备上千个分解指标，而每个指标的信息均需要不只一个员工的参与。由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那就放弃BSC吧。在不具备推行平衡计分卡基础条件的企业，如何在绩效管理中借鉴发挥平衡积分卡的积极效用？《绩效考核指标量化技术》提供了实操、实效的方法，感兴趣的朋友可以与笔者联系。作者简介：王占坡，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师，速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家；《人力资源管理》杂志社2011年度“著名管理咨询专家”，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人。被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师”。具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理。在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。服务客户有：恒隆（山东）商业地产、齐鲁置业、齐齐发商业地产、力诺瑞特、贞元集团、山东电力、洪业化工集团、鲁商集团、北辰集团、山东圣光集团、山东五湖化工、山东联通、山东电信、建兴塑胶、山东众海公共安全器材、山东中德设备、山东工大、北京卢德堡啤酒、山东安克生物科技、海王生物工程、济南铁路局、格瑞德集团、史丹利化肥、华翔钢构、济南水务集团、香港得利钟表、等上百家客户。