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工程项目管理2012年1月5日浦Ⅲ2242009040400044徐爱华1第一章1．项目的定义。***项目是指在一定约束条件下，具有明确目标的一次性的事业或任务。2．工程项目的特点。***1.工程项目具有特定的对象2.有时间限制3.有资金限制和经济性要求4.一次性5.特殊的组织和法律条件6.复杂性和系统性3．工程项目的全过程。***①项目的前期策划和确立阶段②项目的设计与计划阶段③项目的实施阶段④项目的使用（运行）阶段4．工程项目管理的基本目标及其之间的关系。***项目管理的目标主要包括三个方面：质量目标（生产能力，功能，技术标准等），工期目标，费用目标（成本，投资）。三大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标系统。5.什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统，其之间有什么关系？解答：课本P25的图1-4。对象系统：项目工程的目标最终是通过工程的建设和运行实现的。这个工程系统是项目的可交付成果，是项目的对象。他通常表现为实体系统形式，有一定的功能、规模和质量要求，有自身的系统结构形式-------工程分解结构（EBS）。目标系统：是工程项目所要达到的最终状态描述系统。行为系统：是实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。项目组织是由项目的行为主体构成的系统。由于社会化大生产和专业化分工，一个项目的参加单位可能有几个、几十个，甚至成百上千个，常见的业主、承包商、设计单位、监理单位、分包商、供应商等。他们之间通过行政的或者合同的关系连接并形成一个庞大的组织体系，为实现共同的项目目标承担者各自的任务。第二章1、项目前期策划过程是怎样的？解答：1、工程项目构思的产生和选择2、项目的目标设计和项目定义3、可行性研究4、评价和决策2、项目前期策划的工作的重要作用。解答：（1）项目构思和项目目标是确立项目方向的问题。（2）项目构思和项目目标影响全局。3、项目目标系统的作用。*解答：项目目标作为可行性研究的尺度，经过论证和批准后作为项目技术设计和计划，实施控制的依据，最后又作为项目后评价的标准，使计划和控制工作十分有效。4、目标因素之间争执有哪些情况，如何解决？解答：A、强制性目标和期望目标发上争执，必须首先满足强制性目标的要求B、强制性目标因素之间存在争执，说明项目本身存在矛盾性，可能有两种处理方法：1）判断这个项目构思是不行的，可以重新构思，或重新进行调查；2）消除某个强制性目标，或将它降为期望目标；C、期望目标因素的争执，这里又有两种情况：工程项目管理2012年1月5日浦Ⅲ2242009040400044徐爱华21）如果定量的目标因素之间存在争执，可以采用优化的方法，追求技术经济指标最有利的解决方案；2）定性的目标因素的争执可通过确定优先级（定义权重），寻求之间的平衡。有时可以通过定权重将定性的目标转化为定量的目标进行优化；D、在目标系统中，系统目标优先于子目标，子目标优先于可操作目标。5、项目可行性研究的步骤和内容。*解答：可行性研究是从市场、技术、法律、政策、经济、财力、环境等方面对项目进行全面策划和论证。人们将项目前期策划工作按照研究重点和深度的不同分为：1）一般机会研究。2）特定项目机会研究。3）初步可行研究。4）详细可行研究。第三章1、常见的目标系统分解方法。解答：（1）结构化分解方法（2）过程化分解方法2、项目范围的定义。解答：项目范围：指为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的所有工作的结合，即项目的行为系统的范围。对其可进行项目结构分解，可用项目工作分解结构（WBS）表示。（1）为完成项目产品所必需的专业性工作（2）为保证专业性工作顺利实施所必需的项目管理工作（3）其他工作3、项目管理知识体系中的十大知识体系（项目时间管理、项目沟通管理、项目范围管理、项目风险管理、项目费用管理、项目采购和合同管理、项目质量管理、项目综合管理、项目人力资源管理、项目安全管理）****4、功能面的定义解答:功能是工程建成后应具有的作用，它与工程的用途有关，常常是在一定的平面和空间上起作用的，故叫“功能面”。5、工程系统分解结构**解答：对工程系统的结构分解，是假设工程已经建成，对它进行系统的分解。一个工程可以分解为许多单项工程，单项工程分解为单位工程，进一步可以分解为分部工程、分项工程。6、工程项目分解结构编码设计，如14223表示什么概念？解答：表示项目“1”的子项目“4”，功能区“2”，专业工程“2”，工作包“3”7、工程项目分解结构的基本原则****解答：1、应在各层次上保持内容上的完整性，分解结果代表项目的范围和组成部分，应包括项目的所有工作，不能有遗漏，要不断地检查项目分解结构（WBS）的完整性。2、一个项目单元只能从属于上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。3、有一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应有相同的性质。4、项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。5、由于项目结构分解时为项目的计划和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象。故他还应符合项目计划和目标控制的需要。6、项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。7、要求有相当的详细程度8、界面的概念，及界面的分类。解答：各类项目单元之间复杂的关系，即称为界面。工程项目管理2012年1月5日浦Ⅲ2242009040400044徐爱华31.目标系统界面2.技术系统界面3.行为系统界面4.组织系统界面5.项目的各类系统与环境系统、与上层组织之间存在复杂的界面第四章1、工程项目组织的概念。***解答：工程项目组织是指为完成整个工程项目分解结构图中的各项工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体，通常包括业主、施工单位、项目管理单位（监理单位）以及设计和供应单位等，有时还包括投资者和为项目提供服务的部门等。2、工程项目组织的特殊性表现在哪些方面？解答：1）项目组织是为了完成项目总目标和总任务而建立的，具有目的性。项目目标和任务是决定项目组织结构和组织运行的最重要因素。2）项目的组织设置应能完成项目范围内的所有工作任务，即通过项目结构分解得到的所有单元，都应无一遗漏地落实承担者。3）每个工程项目都是一次性的，暂时的，所以项目组织也是一次性的，暂时的，具有临时组合的特点。4）项目组织和企业组织之间有复杂的关系5）工程项目内部存在多种形式的组织关系6）项目组织是柔性组织，具有高度的弹性、可变性、不稳定性。7）由于项目的一次性和项目组织的可变性，很难像企业组织一样建立自己的组织文化。3、工程项目组织的基本原则。****解答：1）目标统一原则2）责权利平衡3）适用性和灵活性原则4）组织制衡原则5）保证组织成员和责任的连续性和统一性6）减少管理层次，组织扁平化7）合理授权和分权4、工程项目资本结构的主要形式。**解答：1）独资2）合资3）项目融资5、项目融资的特点及方式。解答：（1）由项目的发起人主办。（2）项目融资的主体为项目公司。（3）贷款企业为项目公司提供贷款。（4）项目周期长，贷款承担风险大，投资回报高。（5）由于采用项目融资方式，资金需求数额巨大，涉及面广，要求项目的风险分担合理，必须与偶完善的融资合同和担保文件作为项目各方行为依据。BOT融资方式即“建造—运营—移交”融资方式。6、工程承发包模式有哪些？*解答：（1）分阶段分专业工程平行承包。（2）“设计—采购—施工”总承包。（3）采用介于上述两者之间的中间形式，即将工程委托给几个主要承包商。（4）非代理型的CM承包方式⑤风险型“项目管理总承包”第五章1、工程中常见的组织形式及各自优缺点和适用范围（*****）解答：一、直线型项目组织形式优点：（1）保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令；（2）项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责；（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制工程项目管理2012年1月5日浦Ⅲ2242009040400044徐爱华4（4）组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。缺点：（1）当项目较多，比较大时，每个项目都要对应一个完整独立的项目组织机构，使资源不能达到充分合理利用；（2）项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理；（3）不能保证项目组织成员之间信息流通的速度和质量，权力争执会使项目组织成员间合作困难；（4）如果工程较大，专业化分工太细，会造成分级分包，进而造成管理层次的增加。二、职能式项目组织形式优点：职能式项目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调；缺点：职能式项目组织中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。三、矩阵式项目组织形式优点：（1）能够集中企业全部的资源在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应；（2）企业对项目经理只是部分授权，项目经理没有项目的全部经营管理权力；（3）项目组织成员仍归属于一个职能部门，不仅保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参与各种项目，积累了丰富的经验和阅历，获得专业上更大的发展；（4）矩阵式组织的结构，权力和责任关系趋向灵活，（5）矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，适用于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理；（6）组织上打破了传统的以权力为中心的管理模式，树立了以任务为中心的理念。（7）各项目和部门相对独立于它的上级领导，有较大的决策空间；（8）矩阵式组织的运作是灵活的，公开的，运行过程即管理人员的培训过程。缺点：（1）存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的难度和复杂性增加；（2）由于存在双重领导，信息处理量加大，会议多，报告多；（3）企业必须拥有足够数量的，经过培训的，强有力的项目经理；（4）由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源；2、企业中的项目组织形式及各自优缺点适用范围。（*****）一、寄生式项目组织的优点：（1）由于项目寄生在企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响较小；（2）项目管理成本较低。适用于低成本，低经济风险、规模小，且项目各参加者之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目；（3）项目组织设置比较灵活。缺点：（1）项目经理没有组织上的权力，无法对最终目标和成果负责，项目目标无法保证；（2）由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘，不全面，项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标；（3）对环境适应性比较差；二、独立式项目组织优点：（1）完全集中项目参加者的力量于项目实施上，能独立地为项目工作；（2）协调容易，内部争执少，可避免权力争执和资源分配的争执；（3）独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和用户需求作出反应，更好地满足用户的要求；（4）企业对项目的运作不需要完全规范化的运作制度，企业对项目的管理比较容易；5）项目经理独挡一面，有利于管理人才培养。缺点：（1）独立的项目组织效率低，成本高；（2）项目工作过程的不均衡带来资源计划和供应的困难；（3）难以集中企业的全部资源优势实施项目；（4）企业内的“小企业”，以责任承包的形式独立完成项目任务，容易产生小生产式的项目管理；（5）企业风险大，由于项工程项目管理2012年1月5日浦Ⅲ2242009040400044徐爱华5目经理权力大，企业的信息、人力、资金和物资等资源调配都集中在项目经理这个瓶颈上，容易造成项目失控。三、矩阵式项目组织形式优点：（1）能够集中企业全部的资源在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应；（2）企业对项目经理只是部分授权，项目经理没有项目的全部经营管理权力；（3）项目组织成员仍归属于一个职能部门，不仅保证企业组织和项目工作的稳定