《战略人力资源管理》2012年6月期末考试指导

10529《战略人力资源管理》2012年6月期末考试指导一、考试说明本课程讲授人力资源管理的基本知识和实用技能，是管理类专业重要的专业基础课。所谓的知识经济，本质上是人力资本（人力资源）经济。在经济全球化、高新科学技术化的新时代，企业与企业之间，以至于国与国之间的竞争，已经演化为人力资源的竞争，而人力资源的竞争，事实上是人力资源管理的竞争。显然，无论从事工商管理或行政管理工作，还是从事教育、文化等非营利部门管理工作，都有必要熟练掌握人力资源管理的知识与技能。开设这门课程的目的，正是为了帮助未来的管理者实现这一目标。学习方法指导：在学习中，应该注意理解基本概念、掌握实务方法与技能。此外，还应该注意理论联系实际，多了解、分析国内外有代表性的人力资源管理案例。该课程闭卷考试。满分为100分，考试时间为90分钟。考试试题包括以下三种题型：（一）简答回答要点，并作简要分析，要点要求完整、有序、明确，分析力求准确。（二）案例分析按题中所示要求对所给案例作具体分析。（三）论述文运用所学概念和理论，写一篇简短的论述文二、重点复习内容第一章概念1、什么是战略战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。”2、资源中的人力资源按照形态，资源可以分为有形资源和无形资源两类。按照性质，资源有人力资源、物力资源、信息资源和制度资源等类型。在各类资源中，人力资源是最重要的资源。3、什么是人力资源人力资源（humanresource）有三个层次的涵义。一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。4、人力资源与人力资本人力资本是指“凝聚”在人体中的知识和技能。“凝聚”的过程，是资本的投资过程；“凝聚”在人体中的知识和技能，是具有价值和使用价值的生产要素。通过讨论可以发现，人力资源和人力资本这两个概念，既有区别又有联系。首先，人力资源是管理学或一般意义上的概念，而人力资本是由经济学家在解决经济学问题时提出的经济学概念。其次，人力资本强调投资收益关系，人力资源着重创造社会财富的能力资源性质。人力资本是通过有计划的投资活动——教育与培训活动——“凝聚”在人体中的、可以带来收益的“无形资产”——知识和技能。人力资源是已经存在的、有待开发和利用的社会或组织中2的生产能力。第三，人力资源是人力投资的结果，是资本性质的资源。第四，人力资本理论是人力资源理论的理论基础和重点内容。第五，人力资源和人力资本，都以“人力”的使用产生的力量推动生产系统运行，创造产品和服务的价值。5、战略人力资源管理战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。第二章模型1、管理模型管理模型（managementmodel）属于非物理模型，可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。2、战略人力资源管理模型战略人力资源管理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。”教师精讲第三章规划1、人力资源计划与组织的战略的关系（1）组织的人力资源计划要适应和支持整个组织的整体计划；（2）人力资源战略规划是组织总体战略的组成部分；（3）组织的战略是人力资源计划的基础和依据之一；（4）人力资源计划的应用范围很广，既可以是战略性的，也可以是战术性的；（5）从总体上看，组织的计划过程对人力资源计划过程具有制约和限制作用；2、德尔菲法：德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。3、员工的职业前程规划1)员工职业周期的阶段划分开拓阶段奠定阶段保持阶段下降阶段核心活动辅助、学习追随自主、独立的贡献者培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向退出组织工作关系学徒同事师傅业务顾问工作角色信赖他人独立为别人承担责任重要性下降年龄区间16-25岁20-35岁35-55岁50-75岁第四章招聘1、工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划工作培训和技能决定工作的报酬工作设计/重新设计3识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会实际工作概览发展角色定位员工前程计划业绩考核标准确保同工同酬确保工作报酬差以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系（注：考试时用自己的语言组织回答）2、工作分析的方法（1）问卷调查法——请员工填写调查问卷，然后分析问卷信息。（2）关键事件法——识别并重点分析关键的工作事件（行为）。（3）观察法——观察工作过程，了解工作技能要求。观察执行任务时的一个工作样本即可。观察法主要用于分析通过一系列身体运动来完成任务的工作。（4）访谈法——采访熟悉所分析工作情况的员工或管理者，在交谈中获得关键信息。通常可以采用结构性的表格记录信息。（5）职能工作分析法——考察工作的各项职能与信息、人员和事务三方面关系的方法。3、招聘方法（1）内部招聘如果不是新创建的组织，大多数职位空缺一般是通过内部招聘填补。内部提拔或招聘，有利于节约招聘成本，提高招聘效率。此外，内部提拔对在岗人员还有激励作用，使他们看到晋升希望，对自己在组织内职业生涯的发展充满希望。内部提拔，特别是按照公开程序逐级提拔，还有利于使被提拔者为下属和同事所接受，便于迅速进入工作状态。内部招聘的主要来源包括提拔本部门员工、接受组织内其他部门员工申请、重新雇佣过去的员工等。内部招聘的常用方式有招聘广告、基层部门推荐、个人自荐、查阅档案、指定候选人、直接任命等。（2）外部招聘外部招聘具有必要性和重要价值。常见的外部招聘来源有人力资源市场、应届毕业的学生、其他组织的人力资源等。外部招聘常用的方式有招聘广告、校园招聘、员工推荐、猎头公司、私立就业服务机构、公立就业服务机构、政府机构、工会组织、个人申请等。外部招聘还有多种方式。近几年越来越普遍采用的是网络招聘。不管内部招聘，还是外部招聘，都可以实现网络化招聘。（3）内部招聘与外部招聘比较4内部招聘与外部招聘比较第五章选拔1、选拔的标准（1）诚实守信品质；（2）团队合作精神；（3）创造发明动力；（4）领导协调能力；（5）学习发展潜力。2、选拔的程序第一步：应聘者填写申请表。第二步：评价申请表和简历。第三步：HR部门初次面试。第四步：录用测试。第五步：背景调查。第六步：HR部门和专家初选。第七步：用人部门和团队面试。第八步：健康检查。第九步：新员工录用决策。3、测试的效度（1）内容效度——指一项测试对工作内容的反映程度。测试项目与工作内容的相关性越好，内容效度越高。（2）效标效度——指预测因子（简历、求职表、推荐信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。一般说来，相关性越高，测试（预测因子）对结果（效标）预测得越准确。效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。如果测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。效标术语来自心理测量学。还有表面效度（facevalidity）、结构效度（structurevalidity）、可预测性效度（predictivevalidity）、同时性效度（concurrentvalidity）等多种形式。5第六章绩效管理1、绩效管理模型绩效管理模型，就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。2、绩效考评的优点：（1）支持战略规划和目标；（2）增强责任感；（3）提高决策水平；（4）改进客户服务；（5）优化资源配置。3、绩效管理的原则在开展绩效管理活动时应该注意遵守的五项原则：第一，战略相关原则。第二，客观公正原则。第三，适用可行原则。第四，认同接受原则。第五，激励促进原则。4、绩效管理中的常见错误（1）晕轮效应错误。（2）近因效应错误。（3）马太效应错误。（4）宽严不当错误。（5）相似相容错误。（6）心理盲点错误。（7）自我标准错误。（8）主观偏好错误。5、绩效考评的目的是：（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。6、绩效考评的作用为：（1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1）绩效改进；2）员工培训；3）激励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比较。（2）对主管来说：1）帮助下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；6）共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。（3）对于员工来说：1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和能力获得上司赏识；3）获得说明困难和解释误会的机会；4）了解与自己有关的各项政策的推选情况；5）了解自己在公司的发展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。7、激励理论的内容6激励理论包括两种形式：即满足/内容理论和过程理论。满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。满足/内容理论的基本假定是人民愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体而言，满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人民都有些生理和心理上的需要，并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足理论的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公平理论。（一）需要层次论马斯洛的需要层次理论认为：激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次：（1）生理需要，如食物、饮水、栖身、休息等的基本需要；（2）安全需要，即防止危险和被剥夺的需要；（3）社会需要，即对亲情、给予、友谊和接受关怀的需要；（4）自尊需要，即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人常识、受人认同和受人尊敬的需要；（5）自我实现需要，即实现自己理想、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需要。(二)赫兹伯格的因素理论赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：即比较低层次的需要和比较高层次的需要。比较低层次的需要，包括生理、安全和社会需求；比较高层次的需要，包括自尊和自我实现的需要。只有比较高的需要才会产生激励作用。赫兹伯格认为，满足比较低层次需要的因素是保健因子；如果薪水和比较好的工作环境等保健因子不足，员工就会不满。但是，使用这些保健因素进行激励是非常不好的激励方式，因为这些比较低级的需要很快就会得到满足。而一旦满足之后，除非以大幅度的方式上升，否则不会产生激励作用。通过提供保健因子进行激励活动是非常缺乏效率的。（四）强化和期望理论强化理论也被称为刺激理论或者诱导条件理论。其理论基础是学习原理-因果定律。该理论的含义是：得到奖励的行为，倾向于重复出现，没有得到奖励的行为，则倾向于少出现、不出现。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。期望理论认为，员工的决策决定于三个方面：价值、绩效获奖估计和期望。8、公平理论公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡