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《战略管理》-1-7．战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中，也许会涉及到整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。三、问答题1．战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性和长期规划）、战略实施以及评价和控制。2．第一阶段：基本的财务规划；第二阶段：以预测为基础的规划；第三阶段：外部导向的规划（战略规划）；第四阶段：战略管理。3.(1)研究表明，实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施的公司。在公司环境与它的战略、结构以及过程之间获得适当匹配或“协调”有利于公司业绩。(2)但是，为了使战略管理有效，必须要有一个正规过程。对实际企业的规划实践研究认为，战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不是那个成文的战略规划。(3)在包含多个业务部门的大型公司，战略规划更为复杂，要花费大量时间，大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导参考答案第一章战略管理基本概念一、填空题1．环境分析、战略制定、战略实施、评估与控制2.公司战略、经营战略、职能战略3．企业家模式、适应模式、规划模式二、名词解释1．战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。2．触发事件引发战略变革的某些事。3．环境分析是从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司的关键人员。4．战略制定是考虑到公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁，而开发的长期规划。《战略管理》-2-5．使命组织存在目的6．战略公司如何达到目标、完成使命的综合计划。7．战略实施是通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动之中，也许会涉及到整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。三、问答题1．战略管理是一系列决定公司长期绩效的管理决策和措施。它包括（外部和内部）环境监测、战略制定（战略性和长期规划）、战略实施以及评价和控制。2．第一阶段：基本的财务规划；第二阶段：以预测为基础的规划；第三阶段：外部导向的规划（战略规划）；第四阶段：战略管理。3.(1)研究表明，实施战略管理的公司业绩一般要超出不实施的公司。在公司环境与它的战略、结构以及过程之间获得适当匹配或“协调”有利于公司业绩。(2)但是，为了使战略管理有效，必须要有一个正规过程。对实际企业的规划实践研究认为，战略规划的真正价值更多地在于规划过程本身的未来导向，而不是那个成文的战略规划。(3)在包含多个业务部门的大型公司，战略规划更为复杂，要花费大量时间，大公司必须要有正规的、更高明的体系来确保战略规划引导公司获得成功。4．新任首席执行官；外部机构的干涉；所有权变更的威胁；管理层意识到业绩差距等。5.评估与控制就是监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩与期望业绩。6．(1)评估当前业绩；(2)评估公司治理；(3)分析外部环境；(4)分析内部环境；(5)综合分析战略因素。(6)总结；(7)执行所选择的战略；(8)评估所执行的战略。第二章公司治理和社会责任一、填空题1．董事会、管理层、股东《战略管理》-3-2．内部董事、外部董事3．经济责任、法律责任、道德责任、自愿责任二、名词解释1．公司是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构2．直接关联董事会两个公司拥有同一位董事或一家公司的执行官担任另一家公司董事。3.战略领导为完成公司目标的活动提供方向性指导。三、问答题1．(1)确定公司战略、总体方向、使命或远景目标；(2)高层经理任免权：聘请和解雇首席执行官和其他高层管理人员；(3)控制、监督或指导高层管理者。(4)审批资源调配。2．(1)监督：同过各种与董事会相关的委员会，董事会能够随时了解公司内外的情况进展。(2)评估与影响：董事会能够检查管理层的提议、决策与行动；同意或者否决他们。(3)发起与决定：董事会能够描述公司使命，甚至给管理层规定战略选择。3．(1)董事会中机构投资者（如养老保险基金）和其他外部董事数量增加；(2)董事和首席执行官股权增加；(3)董事会更好地平衡利益等经济目标和满足社会需求之间的关系。第三章环境分析与产业分析一、填空题1．优先事项矩阵2．协调压力、响应当地压力3．外部战略因素二、名词解释1．环境分析就是监测、评价来自内部与外部环境的信息，并把它们递交给公司内的重要人员。2．社会环境包括那些不直接影响公司的短期行为，但对其长期决策有影响的一般力量。3．任务环境包括直接影响公司或者受公司直接影响的要素和团体。4．战略集团是一组“用类似资源寻求类似战略”的事业部或企业5．战略类别是具有共同战略态势以及与该战略相一致的结构、文化与过程的一类企业。6.超竞争描述的是这样一类产业，其环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。《战略管理》-4-7.竞争情报收集公司竞争者信息的正式行动计划。8.外部因素分析总结表采用通行观点，报外部因素分为机会与威胁两类，并且按照这些因素对公司的重要性（权重），来分析公司管理层响应这些因素的优劣（评分）。三、问答题1．(1)大公司把任何一个地区的社会环境都划分为四个领域：经济、技术、政治-法律、社会文化，在每个领域，公司都分析一些与公司相关因素的发展趋势。(2)社会环境中，经济方面的发展趋势对企业活动有明显的影响，例如，利率的上升或下降会直接影响消费品的销售额，从而影响企业的利润。(3)社会环境中，技术方面的变化也对很多公司有重大影响。技术的进步能给产品的普及及性能的提高产生巨大影响。(4)政治-法律方面的发展趋势对企业有重要影响。例如，如某些法律会限制公司的成长策略。(5)人口趋势是社会环境中社会文化方面的一个部分。如美国20世纪50年代的“婴儿潮”使人口激增，强烈影响到许多产业的市场需求。2.(1)识别社会与任务环境中可能的发展趋势；(2)评估这些趋势实际发生的可能性；(3)努力判断每个发展趋势对公司可能发生的影响。3．(1)迈克尔·波特的产业分析方法中要求公司对6种力量进行评估：新进入者的威胁；现有公司之间的竞争；替代产品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应商的讨价还价能力；其他利益相关者的相对力量。(2)每一股强的力量都是使利润降低的威胁。相反，每一股弱的力量都是机会，它能使公司盈利更多。从短期来看，这些力量会制约公司行为，但是，从长期来看，公司有可能通过战略选择，改变其中一种或几种力量的强度，有利于公司的竞争强度。4.竞争者的数量；产业增长速度；产业或服务特征；固定成本的多寡；推出壁垒高度；竞争者的多样性。5．(1)防御者是那些具有有限产品品种，并且集中力量改进当前经营效率的公司。其成本导向使他们不可能在新领域有所创新。(2)探索者是那些具有相当多的产品品种，着眼于产品创新和市场机会的公司。其销售导向使他们的生产有点低效率。他们更强调创造性，而不是生产效率。(3)分析着是那些至少在两个市场领域经营的公司，这两个市场中，一个是稳定的，另一个是多变的。在稳定市场，强调效率；而在多变市场，强调创新；《战略管理》-5-(4)反应者是那些缺乏一致的战略-结构-文化联系的公司。他们常常无效率地响应响应环境压力，做出小步战略变化。把竞争者分为四类，战略管理者不仅可以监测某些战略态势的有效性，而且可以形成产业未来发展的图景。6．(1)外推：就是把当前趋势向未来扩展。(2)头脑风暴：是非定量的方法，通过它要产生很多构想，这些构想并不要经过仔细思考，也没有他人的批评。(3)统计模型：定量技术，试图把两个或多个时间序列联系起来，从中发现原因或解释因子。(4)前景分析：是以叙述方式描述几种可能的未来。(5)产业前景分析：是对某个产业未来状况的描述。通过分析未来社会力量对该产业重要群体的可能影响，可以形成产业前景。7．(1)探讨社会变量的可能变化；(2)识别任务环境中6种力量的不确定性；(3)形成一些未来发展趋势的假设；(4)把这些假设与单个发展趋势相结合，推导出一些不互相矛盾的前景；(5)分析每个前景下产业将会是什么样子；(6)确定每个前景下竞争优势的源泉；(7)预测每个前景下竞争优势的源泉；(8)选择那些最有可能发生的前景，或者是对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以运用。第四章内部分析：组织分析一、填空题1．组织资源与能力的耐久性、可模仿性2．强度、整合度3．基础研究、产品开发、工程化或工艺开发。二、名词解释1．耐久性是公司的资源与能力折旧或过时的速度。2．可模仿性是公司资源与能力被其他公司复制的速度。3．价值链是一系列价值创造活动的集合，从来自供应商的原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至分销售商把最终产品送到最终用户的手中。《战略管理》-6-4．企业文化是公司成员共享和认同的价值观、信念和愿望，能够在员工中间代代相传。5．文化强度是组织或员工接受价值观、规范以及其他文化内涵的程度。6．营销组合指公司可以控制的一些重要变量的特定组合。7．产品生命周期是显示产品销售额随时间推移从引入、刀成长与成熟、直至衰落的一个图形。8．营销组合是指公司可以控制的一些重要变量的特定组合，用以影响需求，获得竞争优势。9.投资预算是根据每项投资附加支出和附加收入分析对土地、建筑物、设备等固定资产的可能投资，并排出投资顺序。三、问答题1．(1)识别企业资源，并把它们划分为优势与劣势两类；(2)把公司优势组合成特殊能力，这些核心能力即一个公司能做的极好的事情；(3)从潜在持续竞争优势和公司运用这些资源、能力获取利润的能力两个方面评价这些资源和能力的获利能力；(4)选择开发与外部机会有关的企业资源和能力的最佳战略；(5)识别资源差距，并且改进劣势投资。2.(1)从生产产品或服务的所有活动中分析出每种产品的价值链，并找出哪些活动是优势，哪些活动是劣势。(2)分析各产品价值链的内部“关联”。(3)分析不同产品或事业部价值链之间的融合潜力。3.(1)简单结构：不存在任何职能或产品分类，适合有企业家主宰的小公司。(2)职能结构：适合在某个产业中有几类产品的中型企业；(3)分部式结构：适合在几个相关产业有许多产品品种的大公司，员工都是根据不同产品或市场组织起来的职能专业人员。(4)事业部制：是对分部式结构的一种修改。事业部是有独立产品细分市场的分部或几个分部的组合，它具有独立管理自己各项职能的责任和权利。(5)联合结构：适合在几个不相关产业、有许多产品品种的大公司。连个结构也是分部式结构的一种变体，一般是几个法律上独立的企业的集合，他们在一个公司的门下经营，但由各自的董事会控制。4．财务杠杆是指总负债与总资产之比。财务杠杆的概念有助于描述如何运用负债（与股东权益）来为公司项目提供资金。通过出售债券或票据，而不是通过发行股票为公司活动提供《战略管理》-7-资金会提高每股收益：支付债务利息虽然会减少税前利润，但是，分享这些利润的股东变少了。但是，与从内部筹集资金相比，负债确实会提高盈亏平衡点。所以，在繁荣和销售额增长时期，高财务杠杆被视为优势，而在萧条和销售额下降期确实劣势，因此财务杠杆会放大销售额升降对每股收益的影响。5．(1)在不同的新技术中进行选择用于公司的技术；(2)开发方法，把新技术用于新产品和新工艺；(3)配置资源，使新技术能够成功实现。6.(1)研究开发强度是在全球竞争中获得市场份额的主要途径。研究开发费用随产业而异；(2)技术能力：要产生效益，必须从创新性技术开发和使用方面，评价公司研究开发机构技术能力以及对技术的适当管理；(3)技术转移：即把新技术从实验室推向市场。7．技术断裂是一项技术取代另一项技术，这种现象经常发生，在战略上很重要。这类断裂发挥时，新技术不是简单地增强现有技术，而是替代现有技术，以得到更好的性能。因此，研究开发经历必须决定何时抛弃现有技术以及何时开发或采用新技术。第五章战略制定：形势分析与经营战略一、填空题1．优势、劣势、机会、威胁2．成本领先、差异化二、名词解释1.幸运空隙公司专有的竞争空间，与公司所面临的内部和外部环境特别适合，而且其他公司不可能来挑战把公司赶走。2．经营战略是为了提高公司或事业部的产品或服务在其服