《人才选育用留》.

人才选育用留幸之助：松下是造人才的企业，同时也生产电器！柳传志办企业也是办人才！GE杰克韦尔奇：要问我GE成功的法宝，那就是对人才无比重视。就算微软有一天被火烧光了，只要微软的人才还在，三年之后我照样重建一座微软.企业经营客户人才经营人才的金字塔选人育人用人留人（一）企业用人之首，贵在选对人，选对人，用人则成功一半。那什么是对的人呢？用一个岗位做标杆，针对这个岗位讨论一下选人的标准有哪些？（选对人）（二）什么才是对的人状态健康技能经验悟性潜质价值观情商三个匹配12与岗位匹配：能干？能否与人、事、信息打交道与上级匹配：能与上级一起干？能否与上司、团队打交道3与组织匹配：能组织一起干？能否融入组织的企业文化、发展战略应聘者应聘者是否放在事上（三）选人方法选人之前要了解我们的岗位需要什么样的人，包括内在与外在，说白点就是标准。如：销售需要什么样的内在与外在？财务需要什么样的内在与外在？常见的选人方法有哪些？1面试面试方法该怎么问问题面试方法A行为描述法：问过去B情景模拟法：问未来一名来潮志前做过销售的伙伴，写下你之前在哪家公司？做什么样的销售？卖什么样的产品？现场演练：通过行为描述法（剥洋葱法）来问问题。该怎么问问题对于已经明确知道应聘者回答的答案，就不要问封闭式问题。面试问题多为开放式问题对于是否忠诚，是否不会离职，是否想考公务员的想法？123问不出来问不出来如：判断是否会离职看简历一年内是否频繁跳槽。如：判断是否想考公务员问他身边最好的朋友从事什么工作，家里人包括亲戚是否在事业机关单位工作。或问开放式问题你家里人对待事业单位、公务员怎么看？问题要根据我们需要岗位的标准来制定，不是随便乱问，制订的问题能让应聘者说真话。如果能用实战来考核，就不要用面试方法来选人，这是因为？2笔试面试与笔试的区别？把你面试要问的问题写在试卷上，然后通过考试让伙伴来回答，笔试也可以运用一些实操。面试与笔试的区别选人的时间与效率选人的准确性给应聘者的感觉3测评找出应聘者的内在想法。如：性格、在团队中所扮演的角色4小组讨论将几个应聘者组成一个小组，给出一道题进行讨论，然后面试官在旁边进行观察，通过观察发现面试者的外在与内在是否符合这个岗位。如：沟通、主动、组织、坚定、分析、判断。沙漠求生记现场演5现场演练试用，如来一段现场讲课，或来一段现场销售产品。6培训如：我们的新人培训，通过培训可以发现伙伴的沟通、主动、能力、兴趣等。7赛马不相马只有竞争，才会珍惜。如：肯德基、麦当劳招聘的案例一个岗位同时有2个以上的应聘者去竞争，而且通过赛马来进行挑选，最终留下来的是人才，才会珍惜现在来之不易的工作。（四）选干部选择对的干部第一摆在首位要看的是：这名干部是否是公司的一伙人？传递正能量正思维交换自己的价值交给将自己交给组织一伙人的标准能力领导、组织、激励、教练、协调、沟通、演讲专业干部的能力与专业育人篇（一)用人之关键在于育人（二)学习的途径（三）基本的教人步骤（四）育人的方法（五）育人五要点(一)用人之关键在于育人选育用留要想育好人，就要先育好自己！思考：什么样的人该育？什么样的不该育？人育人有没有期限？(二)学习的途径书籍网络光碟参加培训班到标杆企业参观与高手一起交流或对接工作（三）基本的教人步骤1、说给员工听2、做给员工看3、让员工说和做4、做不好回到第2点，直到做好为止。因此，针对新伙伴而言，育人要由浅至深，由近至远，由易至难，要给新伙伴建立一种信心、一种能量。（四）育人的方法5、互动游戏6、头脑风暴7、猴子管理1、讲授2、演练3、案例分析4、授权与实战讲授1、说听众听得懂的2、话说话要配上手势3、培训要有重点4、开场白说明这堂课的目的和意义，就是为何要学？5、结束时要回复课程学习的内容。6、讲课思路要先大到小，先讲目录，再讲大标题，然后再讲小标题。演练如：人才选育用留，进行面试演练。根据课程的主题安排一个实战的案例，并进行实战演练。案例分析如：人才选育用留，思考分析一下。为什么人才总是留不住？根据课程的主题安排一个事件进行分析。授权与实战伙伴70%的能力来自于实战，课堂授课最多只有20%，学会授权，学会下放工作，学会委派工作，这样伙伴才能提升，一个经常在课堂上讲课的人，与一个经常在家里讲课的人，谁的讲课能力会更强？互动游戏课堂要学会互动，课讲的再好，如果学员老在听，也会觉得困，随之就会听不进去，消化不了。思考：互动的方式有哪些？做游戏是为了更容易去吸收学习的内容。头脑风暴头脑风暴要诀A挑选主持人，主持人要有气势、懂得控场、调动气氛。B挑选记录人，如果头脑风暴的成员多的话，如10人以上，则需要2名记录人，可以一起记录，也可以单双记录。C在规定时间内，点子要数量不要质量，越多越好。D结束前，不允许互相评判点子。E一开始大家比较冷，主持人要调动气氛，让大家脑子活跃起来、热起来。F结合后，要根据所有记录的点子，再进行生发，得到我们想要的更好的其他的点子。猴子管理猴子管理要诀不要给领导问答题，只给领导选择题。猴子管理连选择题都不给，直接给领导答案。（五）育人五要点思考：还有哪些事情是常态的？1育人是常态，只要一停下来，就不是常态，需要持续训练。11不要等员工达到100分时，才让他去接受新任务，只要达到60分就可以了。2根据这句话可以转换哪几个问题？如：不要等员工达到100分时，才让他晋升。1要不断突破，让员工经常做能力范围以外的事。3哪些事情是我们能力以外的事？1只教员工目前缺的，最需要的，对员工重要的。4思考：目前我们缺什么？1教完方法后，要跟进员工是否落实，是否执行？5用人篇（一）用人之智，在于容人容人不足容人才华容人个性容人并非一味迁就人哪类人迁就不了？知人善任,是管理者和企业家的成功之道。管理者企业家（二）通过小孩教育看管理贾长松如何教育孩子？思考：通过这个案例我们悟到管理中的哪些问题？我们的员工就像小孩子一样，特别是90后，都是个性的员工。为什么我们会认为有些人有个性，有些人没有？个性不是缺点。思考：怎么管理有个性的员工？毛泽东的军队管理与西方军队管理思想对比思考：是否需要人性化管理？什么是人性化管理？我们希望员工追随干部，还是干部追随员工，哪个累？领导=员工追随干部，管理=干部追随员工领导管理思考怎么样领导力？升提（三）用人基础的三大工作明确与设立目标明确目标授权激励明确目标有了目标，员工有就了方向，有了方向就会有动力。2对于新员工，一开始就要与员工明确岗位的工作职责与目标3根据员工的能力设立有的挑战性的目标4目标要与员工一起讨论设立5定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整定期跟踪目标完成情况，以便及时改进与调整。设立员工的目标还包括：个人年度导航图个人终身导航图个人交换协议2授权有哪些工作该授权？如何有效授权？必须授权的工作应该授权的工作2.3酌情授权的工作2.4不能授权的工作2.5授权七大步骤1必须授权的工作应该授权的工作23酌情授权的工作不能授权的工作4授权七大步骤5必须授权的工作下属做得比你好的工作风险低的工作重复性按照标准流程操作的工作应该授权的工作有风险可以控制的工作该工作下属已经具备能力去胜任的工作有挑战性，风险不大，最后需要你去决策和把关的工作酌情授权的工作突发事件非常紧急，企业负责人来不及解决，或同时有更重要的事要解决。此类工作，要根据你现有下属能力来灵活授权，或者可以尝试授权从事某个项目的一小部分工作。不能授权的工作选人资金支配要显示身份重大决策检查评估审批签字权授权7大步骤选对人了解被授权人的能力与品德1成果导向说清目标与要求，请被授权人复述任务。2责、权、利一致与被授权人明确所要承担的责任、赋予的权力、成功完成任务后获得的利益。3检查评估授权意味要信任下属，但不代表放任，检查重于信任，相信你才要检查你，领导要在执行的过程中进行检查与评估4评估应以成果为导向ABCD授权不等于弃权过程要检查过问该撤权时要及时收回权力解决困难教他做，而不代替他做，提供参考建议，成功的授权就是支持、理解、启发、鼓励。5不重复与倒授权5有的人授权后，替下属做。有的人为了保证授权，同时授权做任务给多人。避免越级授权承担责任5授权不授责，上级要承担所授工作的全部责任。激励激励就是要点燃与引爆员工的心，员工的动力，员工的梦想。激励要解决3点解决士气解决能力解决绩效员工激烈公式＝金钱激励+精神激励+负激励负面激励要实事求是；要给出路；要有依据；要选择适当时机；惩罚不是目的，要治病救人。（四）假如你有这样的下属，你该怎么用？ABCED文章写得顶呱呱，公司的大小文件、报告都有劳他动笔，但此君工作责任心不强，一有时间就干私活，公司电话、传真、电脑如同其私人自留地每月稿费收入远高于其工资，公家事则是能拖就拖，能推就推，除非领导发话，否则懒得动腿。大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而尾大不掉、为所欲为，但社会活动能力强，公司在批文、报表方面出了问题只要他到有关部门疏通，事情就能得到圆满解决。典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了“长”字仍没弄一个，但闲时爱发点牢骚，想跳槽到南方某地寻求高薪。是个楞头青，常跟领导顶牛，也常检举揭发同事间的“不法”行为同事对他既爱又恨，每年总结会上就他反映问题最多，令领导头疼。但其为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。销售天才，公司缺少他员工收入就会受影响，但常以手中拥有的重量级客户而倚权自重对上级领导不感冒，另外贪点小财，人品不佳。（五）怎么用好以下各类型员工（一）用人之智，在于容人1、新员工2、8090后3、资深型4、斤斤计较5、拉帮结派给新员工全面培训，应知，应会，人员熟悉，岗职，业务流程，带教培训或导师制，频繁监督，步步授权，定期沟通。与他们做朋友，颁布制度，委婉告之，非正式沟通，工作中辅导多于领导，给予多样化培训学习，权威大于权力，多夸奖，赞美，启发多于命令，柔性化管理。给予挑战性工作安排，在团队员视他们为标兵，试着让他带团队，给予超出预期的奖励，不开空头支票，多给外出培训机会。计较正确的事，给予鼓励，偶尔让他尝试因小失大的后果，做到自己不跟部属斤斤计较，私下一对一的沟通。化解山头主义，巧妙利用山头主义，不给予大用，直接挑明拉帮结派情形的危险。拉帮（一）用人之智，在于容人（六）其他用人案例富二代或家庭稍微富裕点的员工，你怎么用？这两名基层干部，你会培养谁为中高层干部？为什么？A干部亲和力好、平易近人、业务知识熟练B干部雷厉风行、容易与人冲突、决策力强分享一下我们自己的用人心得留人篇留人之道在于？1为什么人才会流失？留不住人才的核心问题在哪？人才因企业而来，因上级而走！2留才面面观遵循20/80法则,留下有用人才；留才不是一味迁就人才；121留才需关注被留者的需求；是真人才须挽留，但不能对整体伤害。143留人的八大策略3理念留人待遇留人事业留人机制留人环境留人职业生涯留人企业文化留人感情留人4留人的六大通道善待尊重认可交心担当培养怎么善待员工？从员工第一天进入部门起，我们是怎么对待员工的？平时我们跟员工一起吃过饭吗?我们有记住每位员工的生日吗，生日过节有给予祝贺或庆祝吗?员工生病我们有关心或问候，帮买药吗?甚至去家里或医院探望过吗?天冷或雨天我们有提醒员工注意安全，路上小心吗?有问候是否安全抵达吗?怎么尊重员工？批评员工时，是在什么样的场合?批评员工时，是用什么样的言语和口气?机制中是否存在侮辱性的惩罚？与员工谈话的时候，是否东张西望，抖腿抖脚？做什么事情，是否先告知员工，或与员工先沟通？做什么事情，是否先告知员工，或与员工先沟通？在未经同意下，是否随意查看员工的隐私?给员工起一些不良的花名,抵损员工?是否随意打断员工的讲话？怎么认可员工？与员工谈话时的要诀：三名治凡事都要说相信你，相信你一定能行，一定能办得到。三句经典的认可话术：你说的很有道理。这太重要了。我怎么没想到呢。遇员工提出的方案与我的有出入，但大家的方案落地的结果不能确定谁的对，只要这件事情的结果影响不大，就要尝试给员工机会。交心有哪些？交心举行部门