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QC七大手法全球品质品管改善活动流程1.专案权责人员确定2.发掘问题3.把握现状4.思考对策5.最佳方案6.实施对策7.确认效果8.标准化9.完成评估QC手法概述1.品质改善通用的工作方法和工作技巧.2.基于以事实为作为决策的品管原则,通过对数据的有效整理分析、图示表示和群体脑力激荡,为提供正确的改善对策提供依据.3.运用QC手法只是品质改善工作的前题,并不是运用QC手法把数据分析完成就算工作完成4.利用QC手法分析得出改善对策,执行改善对策,验证改善对策,才是完整的工作流程.经典QC七大手法•查检表•层别法•柏拉图•特性要因图•直方图•散布图•管制图特点:1.以数据分析为主,运用图示直观表示.(文字-数据-图示,鼓励图示报告)2.简单方便,适用制造现场新QC七大手法•关联图•KJ法(文字整理)•系统图法•矩阵图法•矩阵资料解析法•PDPC法(过程决定)•箭头图法特点:1.以文字整理为主2.适用于管理分析QC七大手法口诀•查检集数据•柏拉抓重点•鱼骨追原因•直方显分布•散布看相关•层别作解析•管制找异常前言１．数据—分为计数值数据和计量值数据•计数值：只能取一组特定的数值，而不能取这些数值之间的数值时。（如：人数、件数等）•计量值：取给定范围内的任何一个可能的数值,由量具实际量测而得。（如：长度、重量、时间、温度等）前言２．总体和样本•总体—研究对象的全体如：一批来料，某段时间内生产的同类产品，全部都可称为总体。质量检验常用抽样方法进行，即从总体中抽出一部分个体，对这些个体进行测试，并进行统计分析后，对总体作出估计和判断。总体可以是有限的、无限的。如一台机床连续不断地工作，那么加工零件数量是无限的。•样本—是从总体中随机抽出来一部分个体的集合。样品—样本中每一个个体叫样品；样本大小（样本量）—样本中的包含样品数目。当样本个数越多时，分析结果越接近总体的值，样本对总体的代表性就越好。前言３．抽样方法如何又经济又有代表性，则要对抽样方法进行选择。常用的方法有：随机抽样—总体中每一个个体都有同等可能的机会抽到分层抽样—先将总体分类或分层，然后在各层随机抽样减少层内差异，增加样本的代表性系统抽样—机械随机抽样，按一定的时间间隔抽取样的一种方法。前言４.数据整理和统计抽样的目的是通过样本来反映总体，常常将样本测试数据，通过整理加工，找出它们的特性，从而判断总体的变化规律性、趋势和性质。数据的分布：两个参数就可描述：S2,X•S2→样本方差→表示数据的分散程度S2≈σ2•X→平均值→表示数据的中心倾向X≈μ•举例：样本参数假设测得样本数据为：X1X2X3…Xn前言•样本平均值：X=（X1+X2+…+Xn）/n•样本中位值：:按数据大小顺序排列位于中间的数值。，若n为偶数，则取位于中间两个数值的平均值。•极差Ｒ：Xmax-Xmin•样本方差和样本标准偏差：——度量数据波动幅度大小的特性值。前言•样本方差：一组数据中每一个数值与平均值之差的平方和的平均值。•用S2表示反映数据的离散程度•S→样本标准偏差•S=√[X1-X]²+[X2-X]²+…[Xn-X]²/n-1一、查检表CheckList查检表（CheckList)•查检表可分为记录用及点检用记录用查检表是把数据分类为项目别，以符号记录的表或图，点检用来而成的表查检表是把要桷认的各种事项全部列出1-1、记录用查表记录用定查检表的作法1）决定分类项目，搜集数据2）决定要记录的形式3）数据记号记录记录用查检表的用法1）作为数据的记录用纸2）用作不良（缺点）发生状况的记号、报告用3）作为调查不良发生要因用查检表（CheckList)查检表（CheckList)1-2、点检用查检表点检用查检表的作法1）将点检项目全部列出2）依顺序排列3）决定记录的格式例如：机床日保养点检表年月项目1234567••••31油温液压油位压力模具完整保养人签名异常记录注“√”代表正常“×”代表异常“○”代表修理中查检表（CheckList)例如收集数据用记录表查检表年月XXX部品检表品名：H-720批别：020线别：B检查数：1000项目6日7日8日9日10日合计杂物/////////////////////////////////////////////////////////56坯裂///////////////15针孔//////////////////////////////////////38刮伤////////8碰撞//////////10施轴不良//////4包风//2暗裂//2翹边/1釉裂/1查检表（CheckList)查检表（CheckList)1-3、查检表记录事项1）目的标题2）对象、项目为什么3）方法何种方法4）时间、期间在什么时间、间隔5）人谁来做6）场所、制程在什么地方7）结果整理合计、平均、统计二、柏拉图ParetoChart。柏拉图2-1、何谓柏拉图？•根据所收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置、客户抱怨的称类、安全事故等不同区分标准，找出比率较大的项目或原因并且以构成的项目依大小顺序排列，再加以累积值的图形。•由构成比率很容易了解问题的重点和影响的程度，以比用例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。柏拉图•柏拉图法则：以项目别分类，按其大小排列。•1897年意大利经济学家柏拉图对社会财富的分布研究分析发现少数人（20%）拥有大部分的财富（80%）；多数人只拥有少数的财富，提出“关键的少数和次要的多数论断”；柏拉图法则•美国质量管理专家朱兰移植到管理中来，作为分析主要因素或寻找主要问题的一种常用的统计方法，ABC分类法。柏拉图1、决定调查事项，收集数据•决定收集期间、方法、分类•原因别分类：材料、机械、作业方法、作业者内容别分类：不良项目、场所、工程、时间别•收集数据的期间，考虑发生问题的状况，一星期、一个月、一季举例•外观不良状况记录表期间：6月1-5日查核：张三6月1日2日3日4日5日合计杂物////////////////////////////////////////////////////////56坏裂///////////////15针孔//////////////////////////////////////38刮伤////////8碰撞//////////10旋釉不良////4包风//2暗裂//2翅角/1釉裂/12、整理数据，计算累积数及比率•各项目依数据的大小顺序排列，其他排在最后一项，并求其累积数。•求各项目数据的比率及累积率。柏拉图•数据整理NO不良项目不良数累积数比率%累积比率%1杂物565640.840.82针孔389427.768.53坏裂1510910.979.44碰撞101197.386.75刮伤81275.892.56施釉不良41312.995.47其他61374.6100.0举例不良数（片）个020406080100120140杂物针孔坏裂碰撞刮伤施彩不良其他100806040200累积比率（%）40.8%68.5%79.4%86.7%92.5%95.4%举例3、绘柱状图表•用方格纸绘成柱状图表•横轴：项目名称；•纵轴：不良数或金额等•横轴、纵轴比例最好比例1：1•依数据大小项目自左向右排列；『其他』项排在最后；其他项最多不能超过前三项中一项；否则继续分项柏拉图4、绘累积曲线•各项目累积数打点•用折线连接5、绘累积比率•右端纵轴加绘折线点为100%•0---100%间的定规10等分的刻度6、记入必要事项•目的•期间、工程名、制作者柏拉图1.横轴是按项目别，依大小顺序由高而低排列不来，『其他』项排在最末位2.项目应为4---6项为宜。次数少的项目太多时，可纳入『其他』项，但不应大于柏拉图的前面几项（前三项）3.纵轴表示下列项目：金额：损失金额、人件费经费、品质：不良件数、缺点数、退货数、横轴表示下列项目：现象不良项目别、位置别、原料批别、成份别、供应商别柏拉图的注意从柏拉图可明暸以下问题：1）看出最大问题2）问题大小的顺序一目了然3）各项目对全体所占的份量4）能通过直观预测不良改善的效果柏拉图的运用某零件检验之后不良数及金额分别计算如下：注：请按上述例自行演练画图分析项目不良数×损失金额=全部损失金额累积损失比率累积比率尺寸不合32个×100元=3200元320057.257.2形式不良23个×50元=1150元435020.677.8材料不良48个×20元=960元531017.295.0修整不良4个×30元=120元54302.197.1其他8个×20元=160元55902.9100.0练习三、特性要因图CharacteristicDiagram特性要因图定义•定义：对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望的结果（特性）与对策间的关系，以箭头连接，详细分析原因或对策的一种图形。•为日本品管权威学者石川馨博士于1952年所发明，故又称『石川图』。又因其形状似鱼骨故亦称鱼骨因。其在于阐明原因与结果的关系也叫因果图。特性要因图的作法1.决定问题（或品质）的特性特性要因图在未划之前，应先决定问题特性，如不良率、停机率、外观不良、尺寸不良等作研究对象2、绘制要因图的骨架，将特性写在右端，自左向右划一条有箭头粗干线（母线），代表制程3、把原因分几大类，每类画在中骨上，且以圈起来；加上箭头的子线，稍倾的（约60度）插到母线，比母线略细大原因可依制程别分类，人员（Man）、机器（machine）、物料（materiel）、方法（method）、环境（entironment）、量测（measure）、其他•『』大要因中要因特性大要因大要因大要因中要因中要因中要因小要因图示方法原料机械环境原料有黑点老化未清洁作业温度过高加料方法不佳空气尘土过高黑点举例举例方法原料机械环境铝材杂质模具不干净模具痕迹加温不定，铝材热融不够空气尘土污染材料压铸流痕4、探讨大原因，再细分为中、小原因，将其记入小骨及枝骨上（称孙枝、曾孙枝）。各分支有直接的因果关系。5、决定影响问题点的原因的顺序以集中思考自由讨论的方式，在所列出的原因中认为影响较大的划上红圈，再从划上红圈的原因中指出认为影响更大者再划上红圈，一直讨论下去；最后圈选出重要原因4—6项。（○表示重要原因）特性要因图的作法特性要因图作法注意事项•集合全员的知识与经验•应用脑力激荡法，鼓励成员发言，严禁批评他人的构想和意见•应有主持人、记录人；按要因给予层别，分类记录；•每次要有专题，范围不宜广，以利于参加人员围绕主题发言。•原因分析俞细俞好，便于有针对性采取对策•确定原因的重要程度，应考虑其可行性、价值，经讨论表决后决定。•Cost---材料、损耗、产能•Quality---电气特性、寿命、市场抱怨•Delivery---生产数、产能、机台稼动率•Morale（士气）---出勤率、协作、改善提案数•Safety----整理整顿、灾害如何运用特性要因图查找原因•1.权责人员现场发现问题，自己无法解决。•2.想到运用鱼骨图查找原因。•3.通知相关人员何时何地集合。•4.准备白板，画笔，擦子，签到表。•5.人员准时到位，签到.•6.权责人员主题说明，画鱼骨框架.•7.参会人员积极发言并记录所有的发言。如何运用特性要因图查找原因•8.确认无人发言，时间控制在30分钟左右。•9.就所搜集的要因，何者影响最大，大家讨论。•10.认为影响大的予以红色圈圈上。•11.记录红色圈留下的所有要因，列为最优先处理。•14.针对最优先的要因提出矫正预防措施。•15.确定改善措施的责任人，完成日期.•16.对改善效果进行确认验证。特性要因图对策管制表特性要因分析對策管制表項次大要因中要因小要因對策權責單位預定完成期限成效考核四、层别法Straification层别法定义1.定义：是针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所收集的数据，找出各层间的差异，分别加以归类、统计分析的一种方法并针对异常加以改善的方法。2.所以，层别法最主要功用在于透过各种分层，依各层收集数据以寻找不良所在或最佳条件，找出改善品质的有效方法