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QC小组活动成果讲座主要内容•一、QC小组概念•1.定义2.性质3.特点•4.对QC小组成员的基本要求5.课题类型•二、问题解决型课题活动程序•三、指令性目标值课题的十个活动程序•四、QC小组成果报告的整理总结•五、QC小组活动成果的发表一、QC小组概念QC小组就是质量管理小组质量管理的英文QualityControl,所以我国简称QC小组（一）定义QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工（人员），围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题（范围），以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来的（目的），运用质量管理的理论和方法开展活动的小组（手段）。•定义包含四层含义：•一、全员的，参加ＱＣ小组的人员是企业的全体职工，包括高层领导、一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织ＱＣ小组；•二、选择的课题广泛,围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题•三、目的是提高人的素质，改进质量，降低消耗，提高经济益；•四、运用质量管理的理论和方法开展活动，突出其科学性（二）QC小组的性质◆是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。◆是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理方法相结合的产物。◆与行政班组有所不同：1、组织原则不同(行政班组：基层的行政组织，自上而下组建的；QC小组：非正式组织，自下而上或上下结合组建的）2、活动方式不同（行政班组：本班组内活动；QC小组：可以跨班组，跨部门）（三）QC小组的特点•1、明显的自主性----自愿参加、自我教育、自主管理。•2、广泛的群众性----人人都可以参加•3、高度的民主性----民主的结合、民主的活动；•小组长自然产生;组内平等、互相•尊重、提倡自我实现•4、严密的科学性----PDCA程序•逻辑思维模式•数据资料说话•数理统计方法（四）对QC小组成员的基本要求对QC小组组员的要求：1、按时参加活动，充分发挥特长。2、完成分配任务，热爱质量改进。3、不满足于现状，随时提出课题。小组活动顾问和推进者也是成员之一。小组人数----3至10人为宜（五）课题类型（2）创新型现场型服务型攻关型管理型（1）问题解决型1.问题解决型课题定义：针对现状存在的某种问题（或是与现行标准相比有差距，或是与上级下达的指标或要求相比有差距），弄清其原因，针对主要原因，拟定改进措施，以改善现状，达到规定的标准或要求，主要目的是解决问题。问题解决型的四种课题类型（1）现场型:通常以改善产品质量、降低消耗、改善生产环境为选题范围；特点:课题小,难度不大,活动周期短,易出成果,经济效益不一定大；（2）服务型:通常以推动服务工作标准化、程序化、科学化,提高服务质量和效益为选题范围；特点:课题较小,见效快,经济效益不一定大,但社会效益比较明显．（3）攻关型:通常以技术关键问题为选题范围特点:课题难度大,活动周期长,需投入较多资源,经济效益显著；（4）管理型:通常以提高工作质量，解决管理中存在的问题,提高管理水平为选题范围特点:课题大小不一、难度不相同、效果差别较大2.创新型课题特点：用创新的思维方式、创新的方法，开发新产品、新技术、新业务等，实现预期的目标。有多种方案，并对多种方案进行分析论证，必要时进行试验，选择最佳方案,然后付诸实施。•与问题解决型课题程序有所有同。3.创新型与问题解决型的主要区别一、从选题看：立意不同创新型立足设计与开发；关键在立意，突破常规，追新求变的为创新型；问题解决型是在原有基础上的改进和提高；提高现有水平，达到规定要求为改进型。二、从过程看：程序不同创新型无现状可调查，无历史数据可参考，关键是研究创新的切入点，并选择最佳方案；问题解决型必须对现状数据信息进行收集分析，找出问题及主要原因，通过制定对策加以改进。三：从效果看：结果不同创新型是从无到有，即由活动前不存在的事件或产品，经过活动成为提高工作效率或增加经营业绩的增值点。问题解决型是在原有基础上的提高，是逐步达到一个更加完美的结果。四、从方法看：更多的运用情理型创新型课题所运用的方法以非数理统计型为主。如：头脑风暴、亲和图、系统图、流程图、PDPC法、正交实验等；问题解决型则根据问题点的不同，更多采用数理统计型方法。如：调查表、排列图、控制图、直方图、散布图等。结论：“创新型”课题与“问题解决型”课题QC小组是企业解决不同问题的两种不同活动思维与活动形式，课题本身决定小组课题类型。所以，各种类型小组应根据实际情况选择课题，开展活动，而不要盲目追求“创新型”课题。创新型课题活动程序活动过程P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段C阶段（Cheek）检查阶段A阶段（Action）处理阶段1.选择课题2.设定目标4.制订对策5.按对策实施目标未达到目标已实现7.标准化8.总结和下一步打算6.确认效果3.提出各种方案并确定最佳方案二、问题解决型课题活动程序基本原则:1、遵循PDCA循环•四个阶段，十个步骤•P计划（Plan）：（六步）•D执行（Do）：（一步）•C检查（Check）：（一步）•A处理（Action）：（两步）PDCA循环（戴明环）有两个特点：1、循环前进，阶梯上升APDCAPDCCAPDCAPDCAPDCPDCA2、大环套小环◆为什么选这个课题？◆问题的症结是什么？◆为什么制订这个目标？◆为什么确定这几条主要原因？◆每条对策是否有效，能否完成？◆活动效果怎样？2、以事实为依据,用数据说话3、应用统计方法目的：进行数据的整理、分析。方法：全数检验或随机抽取。工具：“老七种工具”“新七种工具”等。统计工具菜单（一）排列图因果图调查表分层法直方图控制图散布图关联图系统图（树图）亲和图（KJ法、A型图解）PDPC法（过程决策图法）矩阵图矩阵数据分析法矢线图老七种工具新七种工具统计工具菜单（二）饼分图折线图柱形图水平对比雷达图0、618法正交实验法抽样检验方差分析假设检验价值工程简易图表专用工具类其它类推移图流程图•问题解决型课题的活动程序基本上是相同•的，都是遵照ＰＤＣＡ循环，包含“四个阶段十个步骤”，只是由于活动课题的目标值是自定的还是指令性的而略有不同．•自定目标值：课题的目标值是小组成员自己确定的。•指令性目标值：课题活动目标由上级确定的。•重点关注两类课题活动程序的区别。P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段C阶段(Cheek）检查阶段A阶段（Action）处理阶段活动过程1.选择课题3.设定目标2.现状调查4.分析原因5.确定要因6.制订对策7.按对策实施目标未达到目标已实现9.制定巩固措施10.总结和下一步打算8.检查效果1.自定目标值课题活动程序P阶段（Plan）计划阶段D阶段（Do）实施阶段C阶段(Cheek）检查阶段A阶段（Action）处理阶段活动过程1.选择课题3.可行性分析（含现状调查）2.设定目标4.分析原因5.确定要因6.制订对策7.按对策实施目标未达到目标已实现9.制定巩固措施10.总结和下一步打算8.检查效果2.指令性目标值课题活动程序•三、指令性目标值课题•的十个活动程序(一)选择课题1.注意三点：（1）宜小不宜大；小课题的好处：（A）活动周期短，易于出成果。（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。（D）易总结，成果发表更充分。（2）能解决具体问题的课题•课题名称应能一目了然地看出是解决什么问题，不能抽象，不能含糊，杜绝口号式。•如：提高大宗函件出口合格率；•降低快递封套成型加放数；•提高邮件处理及时率•缩短出口邮件日封发处理时间•降低机要件收寄封发不合格率（3）尽可能以特性值表达的课题；特性值要有可比性。◆能用特性值表达的课题：提高大宗函件出口合格率；（94.3%到98%）降低快递封套成型加放数；（2.96%到2.5%）提高邮件处理及时率；（98.43%到99%）缩短出口邮件日封发处理时间（11小时到7小时）降低机要件收寄封发不合格率（1.46%到0.3%）–◆不能用特性值表达的课题：–《坚持创新发展,推进网点转型》–《创新服务理念,抢占邮储市场》2.课题名称课题名称的设定要简洁、明确，一目了然地针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：△△××○○○的要解决什么问题---指质量、效率、成本等方面的特性。要解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。结果---提高还是降低，增大还是减少。例如：降低复印纸的消耗所要解决问题的特性要解决问题的对象结果比较好的课题名称•提高咨询组人均电话接通量•提高银信通录入准确率•缩短港澳再次签注业务平均通话时长•提高供电账单投递入户率•降低邮运车辆轮胎损耗率课题名称应避免的两种情况１、抽象化、口号式例：适应市场，增储创收顾客在我心中，质量在我手中强化质量管理，创建名牌工程鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳２、手段＋目的式例：加强设备管理，减少停机故障提供特殊服务，提高顾客满意率运用远程视频,提升投递部的管理质效3.选题理由◆没有固定模式，可以自行设计；◆必须简明扼要，用数据表达。上级要求或(标准要求本部门问题点小组选题图表或数据选题理由应简明扼要地明确上级（或标准）要求是多少，本部门目前实际达到了多少，明确差距，用数据表达就可以了．恰当运用图表，如排列图、折线图、柱状图、饼干分图等。应避免两多一少（文字解释太多、理由条款多、数据少）。（二）设立目标主要关注四点：一、目标要与课题名称一致二、目标要明确表示，用数据说话，必须量化三、目标最好只有一个；如果是两个，则两个目标之间有关联。四、目标既要有挑战性，又必须能够实现,太高太低都不好.目的：小组活动解决问题的程度，为效果检查提供依据。（三）目标值的可行性分析设定目标后要交待目标值设定的依据，即进行可行性分析．可行性分析有两步:一是进行现状调查;二是进行综合分析.1.现状调查目的：一是把握问题的现状,掌握问题严重到什么程度；二是找出问题的症结，并为设定目标提供依据.主要关注三点：◆是否用数据说话；◆是否深入分层，找到症结（主要矛盾，一般占比60-85%）；◆工具运用是否恰当，较多运用排列图，便于直接地看出问题的主要症结.（排列图一般5-8项，少于5项用饼分图，多于8项用折线图）现状调查收集数据要注意几点•1.与所解决课题有关;•2.要具有客观性,避免只收集对自己有利的数据;•3.要有可比性,真实反映小组改进前后的变化程度;•4.时间要有约束性,收集离小组活动开始时间最近的数据，才能真实反映现状;•5.收集数据要全面.2.综合分析1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。2、是顾客的需求，必须予以满足。3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件、人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。4、我们历史上曾经达到过的水平。5、通过现状调查，找到症结所在,预计解决的程度，测算出能达到的水平。(以上5条至少需具备3条）目的：通过逐级深入分析，找出问题发生的原因。主要关注：◆要针对现状调查中找到的关键症结进行分析；不能再回到课题上来对课题进行分析.（四）原因分析1.要展示问题的全貌为避免遗漏通常以5M1E来作为原因的类别。人（Man）机器（Machine）环境（Enviroment）材料（Materiel）方法（Method）测量（Measure）材料机器人方法环境测量质量问题在应用时不能生搬硬套这六个原因类别，而要根据问题的实际情况来选取，来设定原因类别。要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的都要分析出来，并纳入到工具中去，尽量避免遗漏。2.分析到末端，可直接采取对策要分析彻底,逐层分析，环环相扣，分析到末端，直到可以采取对策为止末端因素必须是:具体的原因;可以进行确认的原因；可以直接采取对策的原因。精磨直径超差人未及时修正砂轮未按要求自检未制定操作规范精磨直径超差人质量意识淡薄素质低机设备精度低夹具设计不合理来料不合格工艺不合理制度不健全法料该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。正确例错误例名称适用场合之间关系展开层次因果图对