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单选题1.凡经过自主化的过程做出的决策，以后都可以作为例内管理回答：正确1.A是2.B否2.红海战略，就是创新，即经营模式的创新回答：正确1.A是2.B否3.目的不同，使用手段就不同，确定解决问题的最终意愿目标就各不相同回答：正确1.A是2.B否4.如果没有研发，研发是再生机能，产品传宗接代的功能就没有了回答：正确1.A是2.B否5.如果只讲求目标不喜欢运用权力，那么权力越大，意味着运用的资源越多，花费的成本越高回答：正确1.A是2.B否6.TQM（全面质量管理），包括行销、生产、研发、人事、财务、会计、资讯、采购等各方面的管理，且所有的管理都要做到有数量合适回答：正确1.A是2.B否7.目标管理有两个哲学，一个是理论，目标做前面，手段再改，目标管理的技术层面，就成为目标网，手段网回答：正确1.A是2.B否8.关于决策七步骤，下列理解正确的是回答：正确1.A“虑”指考虑，考虑越多，表示越周全2.B“评”是评分，根据要求给多个对象进行量化打分，评估比重优势3.C“试”指试验，就是试点，检查试验方案的可行性4.D以上答案都正确9.关于例外管理的理解正确的是回答：正确1.A其目的是维持及运用改善的效果2.B大都是重复出现的现象的管理3.C公司里会有20%的事情以前没有规定，这就是例外管理4.D公司里会有80%的事情以前没有规定，这就是例外管理10.蓝海战略中的通路战略包括回答：正确1.A不用通路就是没有店面2.B长通路就是好多店3.C短通路只是少一点而已4.D以上都包括11.麦克·伯特关于竞争优势的三个战略是回答：正确1.A成本战略2.B差异战略3.C聚焦战略4.D以上答案都正确12.行销要讲求战略，采用蓝海战略的方式，包括回答：正确1.A产品战略，就是在产品上想想方法2.B推销广告3.C非价格战略4.D以上答案都包括13.对于权力与资源运用的关系，理解正确的是回答：正确1.A凡是投入也是某种权力使用的结果2.B权力也会用到资源，资源用得越多，表示成本越高3.C权力越大，占有资源越多4.D以上答案都正确14.属于管理系统四分法内容的是回答：正确1.A计划2.B行动3.C查核4.D以上答案都包括15.不属于管理系统五分法内容的是回答：正确1.A组织2.B查核3.C用人4.D指导学习目标通过本课程您将学到：◆企业经营因果循环之道◆企业管理经营有章可循—管理科学矩阵图◆如何掌握企业做事的“五字真诀”——销、产、发、人、财◆如何掌握企业管理的“五字真诀”——计、组、用、指、控学习目标课程提纲◆管理三灵魂与矩阵（上）前言管理系统的不同划分管理灵魂的系统应用目标到人的管理◆管理三灵魂与矩阵（下）引言功能缺失会如何各种功能的潜在机会蓝海战略——经营的创新模式◆理智决策引言低成本战略与人才本地化决策做决策的七步骤决策七步骤之应用课程介绍有效经营之道，是由双重“五指山”构成的“管理科学矩阵”。第一重“五指山”讲求“做事”方法的“企业经营系统”，即营销、生产、研发、人事、财会。第二重“五指山”讲求“做人”方法的“企业管理系统”，即计划、组织、用人、指导、控制。当“做事”、“做人”皆成功，企业就会成功。本课程是陈定国博士30多年来在学术界研究和企业界实践的智慧结晶，详述了双重“五指山”每一个功能的作用点，而每一功能又分次级功能说明，在理论上涵盖了5×5×5×5＝625个管理要点。学员了解此双重“五指山”构成的“管理科学矩阵”后，就能掌握担任企业领导者的要诀，实现企业的有效经营，达到“顾客满意”和“合理利润”两大目标。第二章管理三灵魂与矩阵（上）前言管理矩阵，有两个系统，企业系统，管理系统，各有五个功能。行销在企业功能中最重要，计划在管理里面是龙头。两个系统交叉的点就是行销计划，这是特别重要的。企业管理功能也有人用三个功能、四个功能来划分。管理，经由他人的力量来完成工作目标的系列活动，经由他人就是通过部下，力量是指体力与脑力，最终来完成目标。目标是指公目标、私目标、社会目标。其中，私目标包括利润目标、顾客满意的目标，而社会目标包括就业目标、缴税目标、及时运转目标和外汇目标。吸引外商来投资，就是要考察这四个目标有没有贡献。管理系统的不同划分管理系统划分为五步的就是前文所讲的计、组、用、指、控，也有三步的和四步的分法等等。1.三分法◆计划◆执行◆控制三步分法就是计划、执行、控制，最典型的是美国联邦政府的行政运营体系。美国联邦政府机构实行三权分立的行政体系，国会就是计划，总统就是执行，总统下面有最高法院，就是控制。2.四分法◆计划◆行动◆查核◆执行四分法的发明人是戴明先生，一位美国品管专家。他对二战后日本的经济复兴很有贡献，他帮助日本企业从SQC（S是统计，QC是品管），做到QCC（QC是品管，C是控制），就是品管圈，品质管理小组，后来是TQC，全面品质控制，现在演变到TQM（全面质量管理），包括行销管理、生产管理、研究发展管理、人事管理、财务管理、会计管理、资讯管理、采购管理，等等，全部都管，所有的管理都要做到有品质。戴明先生认为，品质管理包括四步，PDCA循环，P就是计划Plan，计划好；A就是要执行Action，C就是查核Check，D就是行动Do，然后再进行下一环的PDCA,依次循环下去。3.五分法◆计划◆组织◆用人◆指导◆控制计划就是P-Plan，组织是O-Organize，用人是S-Stuff，指导是D-Directing，控制是C-Control，简称POSDC。在生产部门的应用，五分法“计组用指控”更详细些。在计、组、用、指、控中，组织、用人、指导都属于执行范畴。执行占多少时间呢？一般一位总经理，计划占5%，控制占5%，执行占90%。执行中的三个方面，组织设计占2%，用人占2%，其余的86%都在管理指挥领导，这种分配时间的前提是计划目标已经由高阶确定下来，总经理充任执行者的角色。例如，总经理这样分配时间比较科学，但不同的职位时间分配是不一样的。尤其董事长会把更多的时间花在对未来的规划上，所以计划的时间就会长些，班组长用在计划上的时间会少些。管理灵魂的系统应用1企业管理矩阵图的各系统显示在企业管理矩阵图中，各类管理功能与企业功能都分别以不同的图标进行了标注，见图1-1：图1-1企业管理矩阵图在管理矩阵图中，纵坐标计划这一整列，在做计划时，前面的功能部门是后面功能部门的指导者。在执行时，后面则为前面的支援者，环环相扣，不可以混乱，否则就破坏了系统的作用。管理矩阵图各职能有“兵分两路”的功效，各企业功能（销、产、发、人、财）等做好计划后，就各自从内部向下走，进行内部的组织、用人、指导、控制等连贯性的管理工作。矩阵图中的第一行每一个圈（代表计划），都有目标和手段，在营销计划里，特别画了两个圈，表示特别重要，它是公司连接外界的地方，与大环境、与竞争者、与顾客等接触。2.管理的灵魂所在矩阵图中行列交叉的5×5＝25每个格中，都有一个点，这是隐藏管理的“灵魂”：◆决策每一格的每一点都有决策选择的思考，要计算投入多少成本，产出多少效益的观念，“理智决策”选择的根据是“最低投入，最大产出”或“同等投入，较大产出”或“同等产出，投入较少”，决策的准则就是选那个“最低成本投入，最大效益产出”的方法。◆协调平行单位在工作时，都要自动让步，协同步骤，调整次序关系。事事都等着上级下命令，亦步亦趋，效率就会太低，只要上级给出足够清晰的目标，下级就应当自动平行协调工作时间、地点、设备、人员、方法，如此，做事才有效率。协调过程心胸一定要坦荡，如果双方都不让步的话，就根本无法协调。◆资源利用矩阵图中每一格每一点都会有资源运用现象，都牵涉到资源投入、成品产出的“成本效益”分析。企业资源有人力、财力、物力、机器力、技术、时间、情报等，都属于投入的条件，都入化为成本。凡是投入也是某种权力使用的结果。权力也会用到资源，资源用得越多，表示成本越高。权力越大，占有资源越多。那么是争权夺利还是要尽职尽责，权力重要还是责任重要呢？当然是责任重要，责任代表目标，权利是手段，如果不讲求目标只喜欢运用权力，那么权力越大，意味着运用的资源越多，花费的成本越高，效益赚不回来就亏大本，所以赚钱之前先学会节省。目标到人的管理如果一个机构里面常常争权，争权然后就是夺利，这个机构大概就没有希望了。要争的应该是责任，把目标做得很细，大目标、中目标、细目标，然后进行目标管理。目标管理有两个哲学，一个是理论，目标做前面，手段再改，目标管理的技术层面，就成为目标网，手段网。目标形成一个网，要从董事长做起，每一个人都被那个小勾勾住，跑不掉，才是最好的目标管理，最好的目标管理就是让目标落实到每个人身上。【案例】三个和尚没有水喝，原因是老和尚不懂得管理，让他的三个徒弟没有目标。只有一个徒弟的时候要挑水，从山上跑到山底下，挑水会挑两桶。对第一个和尚来说，固定成本一样，一桶两桶都是跑一趟，而且，两桶才能够平衡，所以，一定是挑两桶。有两个和尚时，以为人多好办事，但事实是两个和尚一桶水，因为老和尚没有给他们目标和责任，没有说，如果水缸少了一桶水要惩罚，多了一桶要奖励。结果两个和尚都不挑水，争来争去，就改成了抬水，两个和尚一桶水。三个和尚怎么办呢？三个小和尚，小的更聪明，说他没有来的时候都是两个师兄在干，他还小，所以他不应该去挑水，而是两个师兄挑。吵来吵去，所以三个和尚就没水喝了。点评：背后的原因，是老和尚没有把目标分配到每一个徒弟的身上去。公司也一样，公司再大，也要把目标定到个人身上，不可以定到小团体身上。第二章管理三灵魂与矩阵（下）引言企业五功能就是一个系统运转整体，相辅相成，互为依托。对每个功能不同的重视程度会带来不同的结果。功能缺失会如何◆忽视行销的后果没有行销，第一不知道顾客在哪里，等于是掩着眼睛，盲目走路。行销是企业功能里的龙头，行销成功了就成功了二分之一，行销失败了就失败二分之一。◆生产做不好的后果如果生产做不好，可以委托生产，外包，贴牌OEM，例如，戴尔电脑，它不做生产，它做设计，然后通过直销，把成本降到最低，销售成本低，销售最快，不要存货，回款就最快。假如是生产没有做好的话，会有四大缺点：①没有货交，数量不够②成本太高，就要亏本③品质不好④效率不高◆没有研发的后果如果没有研发，研发是再生机能，产品传宗接代的功能就没有了。价格竞争，元气大伤，就没有力量去做研究发展了。◆人事不好的后果如果人事不好，把员工当奴工用，员工要么离开，要么就会怠工，成了“机器人”。◆财务会计不好的后果财务会计不好，企业规模小时可以由亲属管理，要全球化发展的话，就一定要找专业人士，这样才能找到最低的成本，找到最稳固的长期基金。一旦找了短期资金，三个月期限却要用于十年经营的，绝对会死亡的。【案例1】有一个老板，原来做脚踏车的轮圈，后来经营成了机械厂，还能做无缝钢管。老板的儿子就读机械博士回来了，他每天虽然不管事情，但每天他都在那个楼房上看工人上班。8点钟的时候，大概2万员工，都骑脚踏车从外面进工厂来，潮水一样。他吓得要死，因为他知道，这些人都要来拿薪水的，如果不能赚钱，这些人养家怎么办，这就是洪水，企业必须要考虑这些问题。点评：根据经营的规律，一个每天消耗1000元的人，贡献一定要超过1500元以上才算不亏本，招多少人是大事，一定要做计划。做计划的时候，要系统调查、分析，预测未来，随便听人家讲，在自己房间里面画画，然后就做出计划来，可能是陷阱。组织小可能没有关系，组织大也可能没有做好，很多时候都是高级主管内斗，不协调，不合作。分工容易，合作难，分工的好处是（Specialization）专门化，效率高，结果合作合不来，就完了。例如，齐王问孔子怎么样治理国家，孔子曰：正名乎。首先是名正言顺，在组织表上，名份是什么，责任是什么，权力是什么，谁讲话算数，谁听谁的都要讲好，职责权限都要定出来。因为用人用得不当就糟糕了。【案例2】皇帝最重要的责任是用一个好宰相，董事长最重要的工作是用一个好总经理，好总经理再用好的副总经理。用一个人要三级制：提、审、核，不可以一个人又提名，又审查，又核定。至少一个人提名，一个人来审查。审查的人不可以提名，审查不通