XXX绩效管理制度

徐州华旭家具有限公司绩效管理制度北京国富创新管理咨询有限公司二零零八年六月目录第一章总则..........................................3第二章绩效计划......................................3第三章绩效考核......................................4第一节组织管理.........................................................4第二节考核周期.........................................................5第三节考核时间.........................................................5第四节考核程序.........................................................5第五节考核维度.........................................................6第六节考核指标与评分标准................................................6第七节考核主体与考核权重................................................6第八节绩效考核系数的确定................................................8第九节考核结果运用......................................................8第四章绩效面谈......................................9第五章绩效申诉......................................9第六章附则.........................................10附件一：绩效计分卡......................................................11附件二：绩效面谈表......................................................20附件三：绩效考核申诉表..................................................213第一章总则第一条目的(一)本制度旨在促进华旭家具公司实现绩效目标，提高企业的经营管理能力。(二)帮助员工提高工作绩效与岗位胜任能力，打造适合企业发展的员工队伍。(三)促进各级管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。第二条适用范围本制度适用于华旭家具有限公司（以下简称“公司”）全体员工。第三条原则(一)绩效导向原则：激励公司全体员工不断提高自己的工作绩效，从而提高公司的整体绩效，实现公司的战略目标。(二)公开性原则：在制度执行过程中，考核者要对被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效管理具有透明度。(三)客观性原则：在制度执行过程中，考核者对被考核者的任何评价都应有事实根据。(四)开放性原则：考核者要向被考核者开诚布公地进行绩效沟通与交流。考核结果要及时反馈给被考核者，要肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。双方发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。(五)差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不同的工作内容制定不同的指标和衡量标准。(六)常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容。(七)定期修订原则：本制度不是一成不变的，原则上，根据战略目标和经营计划要求一年修订一次。第二章绩效计划第四条公司的发展战略通过目标分解、逐层落实的方法，分解成若干短期目标。各部门和员工根据本月工作目标制定相应的工作计划，形成《工作追踪卡》。第五条管理者根据本月部门工作目标和工作追踪表中的内容，确定被考核者的考核指标、权重、评分标准等，形成员工《绩效计分卡》。第六条在绩效计划阶段，管理者和员工还需要通过沟通对员工在该绩效考核周期的绩效结果达成共识。在此基础上，员工应对自己的工作目标做出承诺。4第三章绩效考核第一节组织管理第七条考核组织机构（董事会）(一)考核体系的组织机构包括决策机构和执行机构，决策机构即公司董事会，执行机构是人力资源部。(二)公司董事会是考核的最高决策机构。董事长负责考核中重大问题的最终裁决，总经理负责推动绩效考核工作的开展并对部门绩效管理的落实情况进行监督,人力资源部经理负责日常绩效考核的辅导和工作计划落实情况的跟踪,以及绩效考核数据的统计。第八条董事会在绩效管理方面的职责(一)绩效考核制度以及相关制度的审批。(二)绩效考核指标的审批以及修订。(三)考核结果的评议和审批。(四)员工工资的调整和考核等级比例的审定。(五)员工考核申诉的受理和最终处理。第九条人力资源部职责(一)拟定考核管理制度并进行相关修订。(二)收集内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析。(三)对考核的各项工作进行组织、培训和指导。(四)对考核过程进行监督与检查。(五)负责高层管理人员考核结果的统计工作。(六)汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。(七)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。(八)对考核工作情况进行通报。(九)为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩罚等的依据。(十)履行其他与考核相关的职责。第十条相关部门或岗位职责(一)负责拟定工作计划、考核指标并制定相关考核表，上报人力资源部，经批准后执行。5(二)负责本部门中层管理（含）以下人员考核和等级评定。(三)配合董事会协调、处理本部门关于考核工作的申诉。(四)负责根据考核结果帮助员工制定绩效改进计划。第二节考核周期第十一条员工的考核周期,具体见下表3－2－1表3—2—1岗位与考核周期对应表管理层次部门考核对象考核周期中高层管理人员董事会总经理/副总经理季度营销中心市场总监季度公司各部门部门经理、财务总监、技术总监、常务副总月度员工公司各部门中、高层管理人员外的所有员工月度第三节考核时间第十二条员工的考核应于次月的1-7日内完成。第四节考核程序第十三条考核结果统计人力资源部汇总各部门考核信息后，将信息提供给被考核者的直接上级（包括同级考核结果）。第十四条等级划分考核者根据确定的考核指标、权重、评分标准对被考核者进行考核，同时根据考核结果进行等级划分。第十五条汇总、审核、上报各部门经理负责考核结果的汇总、审核并及时上报到公司人力资源部。第十六条人力资源部对考核结果进行检查和复审后，报董事会进行最后考核、审批。由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并与其绩效面谈。第十七条如在考核周期内经营环境发生重大变化，董事会将根据情况进行绩效目标的调整。6第五节考核维度第十八条考核维度是对被考核者进行考核的不同角度和不同方面，主要包含任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度绩效、能力绩效等五个方面。每一个考核维度都由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核维度和不同的考核指标。(一)任务绩效(KPI)：考核部门和员工工作任务完成的情况,主要分为部门任务绩效和员工任务绩效.部门任务绩效是由根据公司战略目标分解的关键任务和重要的部门职责两部分组成。员工任务绩效是部门任务绩效的具体分解。(二)周边绩效：考核相关部门的合作配合情况，促进工作流程在部门间的顺利推进。(三)管理绩效：考核高层管理人员对下属部门管理的情况。(四)态度绩效：考核员工的工作态度和纪律的遵守情况。(五)能力绩效:考核中层管理人员的能力以及对本部门员工遵守纪律和制度的情况。第六节考核指标与评分标准第十九条绩效指标由考核指标、否决指标两种指标构成：1.考核指标：该指标直接作为考核的依据，构成考核结果。2.单项否决指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作未完成，则该考核周期内被考核者绩效成绩为零，取消考核当期的绩效工资或年度奖金。第二十条各岗位考核指标与评分标准见《绩效计分卡》（附件一）。第七节考核主体与考核权重第二十一条根据华旭家具不同层级的人员，对应不同的考核主体，分为直接上级考核、同级人员考核。第二十二条同级考核人员由被考核者直接上级根据工作关系确定，并报人力资源部审核后执行。第二十三条权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度，具体权重可以根据工作重点来确定，不同的考核维度对应不同的权重，见表3—7—1、表3—7—2、表3—7—3。7表3—7—1董事会成员及营销总监考核维度、权重分配表考核维度考核主体考核权重绩效任务绩效直接上级70%管理绩效分管部门平均绩效得分30%表3—7—2中、高层管理人员考核维度、权重分配表考核维度考核主体考核权重绩效任务绩效直接上级80%周边绩效同级岗位10%能力绩效直接上级10%表3—7—3员工考核维度、权重分配表考核维度考核主体考核权重任务绩效直接上级80%态度绩效直接上级20%第二十四条考核成绩计算高层绩效得分=任务绩效得分+分管部门平均绩效得分(分管部门任务绩效总得分/分管部门数量)中层绩效得分＝部门任务绩效得分＋管理绩效得分＋周边绩效得分员工绩效得分=部门经理绩效得分×20%+员工绩效考核得分×80%中高层和员工的年度绩效得分将根据其各考核周期的成绩平均计算而成。8第八节绩效考核系数的确定第二十五条考核等级的评价具体参见下表3－8－1表3—8—1绩效考核评定等级与绩效考核系数对应表评定等级优良合格待改进不合格(95以上)(85-94)(75-84)(65-74)65分以下个人考核系数1.21.00.80.60第二十六条如人力资源部在考核监督时，发现某部门考核结果普遍偏高或普遍偏低，且与部门经理业绩不符，人力资源部有权责令该部门经理对该次考核进行强制分布。具体限制比例见表3—8—2。表3—8—2评定等级比例限制表人员类别等级比例限制优良合格待改进不合格员工10%50%不限制不限制不限制第九节考核结果运用第二十七条绩效考核的结果将对被考核人员当期的绩效工资产生直接影响，且间接影响到下一年度工资起薪点和年终奖金额度。从长远发展来看，将影响到员工的职位晋升和职业发展。(一)职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件，年度综合考核结果为“优”的员工，优先列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象；年度综合考核结果为“不合格”的员工，考虑其职位下降。连续两个年度考核结果为“待改进”的员工，公司即可认定该员工无法胜任岗位工作，可以无条件予以降职或待岗。(二)工资升降年度综合考核结果为“优”者，其工资的起薪点在原基础上上浮%；连续两年综合考核结果为“合格”的员工，其工资的起薪点在原基础上下调%；对于年度综合考核结果为“待改进”的员工，其工资的起薪点在原基础上下调%。(三)年终奖金分配在年终奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度综合考核结果为“不合格”的员工，取消年度奖金分配的资格。9(四)培训针对考核成绩，提供不同的培训。年度综合考核结果为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。年度综合考核结果为“待改进”和“不合格”的员工，由人力资源部协同其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第四章绩效面谈第二十八条绩效面谈准备(一)直接上级要明确面谈需要达到的目标。要肯定直接下级的成绩和优点，指出存在的缺点和不足。制定出工作改进计划和下期工作要项和绩效标准。(二)直接上级准备：决定面谈时间、地点、资料、计划开场、谈话以及结束方式。(三)下级准备：收集考核相关资料，做好自我考核。第二十九条面谈过程(一)面谈形式：直接上级引导直接下级讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，双方以平等