XX集团绩效管理方案

xx集团绩效管理方案绪言公司的报酬及激励体系大多趋于采用基于绩效表现的激励体制。这就要求公司必须利用一种新的、系统的方法衡量和评估跨职位/部门的绩效以及评估绩效薪金。绩效衡量体系是一种全新的机制，它能够增加组织有效地执行并达成战略目标的可能。这种新的绩效衡量体系试图将财务指标及非财务指标（结果性指标与驱动指标）有机结合起来，并以此衡量组织所有层级的绩效表现。通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标设定绩效目标短期长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？经营战略客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环绩效管理循环（1）——设定绩效目标绩效评估目标•绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致•公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整•绩效管理目标包括短期目标和长期目标关键评估指标体系（KPIs）•关键评估指标体系（KPIS）是量化的绩效衡量标准，可分为结果性指标和驱动指标，或为财务指标和非财务指标，内部指标和外部指标，用来监控向企业目标迈进•关键评估指标是沟通业务结果的主要方法•关键评估指标都是保证企业注重获得持续和突破性地改进设定绩效评估的目标和关键评估指标体系（KPIS）是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理循环（2）——确认绩效障碍一般情形下，企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”:•公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成•公司某些部门和分支机构的职责不够明确•部分业务流程尚未理顺•在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准•各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认可绩效管理•公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系绩效管理循环（3）——克服绩效障碍一般情况下，企业可能会从五个方面克服“绩效障碍”•重组公司和各分支机构的组织架构•调整理顺业务流程•明确各部门和分支机构的职责•在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准•加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理•调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度绩效管理循环（4）——评估与监控“监控与评估”是根据绩效管理的目标对业绩表现进行衡量和评估，发现存在的问题和差距。采用“均衡记分卡”（BALANCEDSCORECARD）的方法，即确定各项评估目标和关键具体评估指标的权重。“均衡记分卡”的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面，它是一组关键性衡量指标的组合。其思想就是明晰员工日常绩效表现与组织战略目标的关联程度。达到最大程度激励各部门和员工朝公司发展目标前进的目的。方法：•对相对重要的或需要特别强调的评估目标和具体指标选用较大的权重•权重具体数值的选择，是公司高级管理层把握公司和部门整体发展、激励部门和员工向正确方向发展的非常重要和关键的措施•每年年初公司审定部门绩效管理目标、各项关键评估指标的同时，需要确定各项目标和指标的具体权重，作为全年绩效评估的标准绩效管理循环（5）——指导与激励“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环•建立与绩效挂钩的激励制度–配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整–不同的激励制度•对员工或部门进行表扬•给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期•让员工拥有股权……•需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬•对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励KPI评估体系KPI评估体系建立包括有四大标准步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程。步骤一确定KPI指标步骤四明确评估流程步骤三建立评估标准步骤二软硬指标评价•首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容•通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容•确定各指标的权重•对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作•对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等•将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果•评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度•每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程•明确KPI指标原始数据来源、数据收集人内容关键•KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作•KPI指标能够放映该部门、岗位的主要工作结果•通过合理设计的表格放映出软指标评估的内容电力工程公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：利润超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：部分分解：没分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、可行；按办法操作，记录完整，有效果超标（有突破创新）：达标：低标：未制定：内部管理安全生产情况不发生责任一类障碍和重伤以上人身伤亡事故超标（未发生I类障碍以上事件）：达标：低标：规范化检修情况按标准方案执行（安全文明、质量、成本、工期）超标（有突破）：达标：低标：工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%每提高（或降低）5个百分点，奖励（或扣除）1分管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分员工遵纪守法情况不发生集团通报的重大违规和违法的行为每次扣2分电力工程公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划，计划完成率95%无计划或有计划不执行：0计划完成率每降低5个百分点扣除1分队伍素质情况队伍专业技能素质取得提高,适应业务发展要求超标：达标：低标：无什么提高：人才引进情况不因人才缺乏而影响业务发展技术创新检修新技术采用情况研究采用新技术、新工艺、新方法有突破超标：达标：低标（有进步无突破）：无什么进步：管理技术进步情况采用管理新手段、新方法、新技术使运作水平和效率明显提高超标:达标:低标（有提高）:无什么提高：市场与品牌资质等级获单价总承包二级客户满意度95%每提高（或降低）1个百分点奖励（或扣除）2分物业管理公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：利润超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：部分分解：没分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、可行；按办法操作，记录完整，有效果超标（有突破）：达标：低标：未制定：内部管理安全文明管理情况不发生公共场所火灾、食物中毒、医疗等事故，不发生失窃和破坏和“六害”等事件；小区整洁卫生每发生一次事故或事件扣3分脏、乱、差，每处扣除1分工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%`每提高（或降低）5个百分点，奖励（或扣除）1分按ISO9002建立制度并管理制度执行情况制订率和执行率100%制度每缺一项扣2分，未按制度执行，每次扣除2分管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分员工遵纪守法不发生集团通报的违规和违法行为每次扣2分物业管理公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划，计划完成率85%无计划或有计划不执行：0计划完成率每降低5个百分点扣除1分员工综合素质情况基本符合行业标准要求超标：达标：低标：从业资格合格率100%产品与服务业主满意度（小区管理）90%每提高（或降低）1个百分点奖励（或扣除）2分考评委员会客户对其产品和服务的满意度每月投诉控制在3次以内超标，每发生一次投诉事件扣1分五强溪实业公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：利润超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：部分分解：没分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、可行；按办法操作，记录完整，有效果超标（有突破）：达标：低标：未制定：内部管理安全文明管理情况不发生公共场所火灾、食物中毒等事故，不发生失窃和破坏和“六害”等事件；小区整洁卫生每发生一次事故或事件扣3分脏、乱、差，每处扣除1分工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%`每提高（或降低）5个百分点，奖励（或扣除）1分按ISO9002建立制度并管理制度执行情况制订率和执行率100%制度每缺一项扣2分，未按制度执行，每次扣除2分管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分员工遵纪守法不发生集团通报的违规和违法行为每次扣2分五强溪实业公司KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划，计划完成率85%无计划或有计划不执行：0计划完成率每降低5个百分点扣除1分员工综合素质情况基本符合行业标准要求超标：达标：低标：产品与服务客户满意度（小区管理）90%每提高（或降低）1个百分点奖励（或扣除）2分考评委员会客户对其产品和服务的满意度每月投诉控制在3次以内超标，每发生一次投诉事件扣1分PVC事业部KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：利润超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：部分分解：没分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、可行；按办法操作，记录完整，有效果超标（有突破）：达标：低标：未制定：内部管理安全生产情况不发生重伤以上人身伤亡事故,不发生非正常机器设备毁损,不失火、失盗规范化管理按ISO9002标准操作管理费用控制率每降低或增高1个百分点奖励或扣除2分工作计划准确率和完成率准确率90%完成率85%`每提高（或降低）5个百分点，奖励（或扣除）1分员工遵纪守法不发生集团通报的重大违规和违法行为每次扣2分PVC事业部KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源人才队伍培训计划制定与执行情况制定了年度计划，计划完成率95%超标：达标：低标：生产人员上岗培训合格率100%每降低5个百分点扣除人才培养与引进不因人才缺乏而影响业务发展技术与产品新产品研发研究开发新品种、新工艺有突破产品质量合格率95%市场与品牌客户满意度90%，不发生重大投诉问题（以次充好、大面积返工、工期拖延、不讲诚信等）客户关系管理建立与完善数据库、回访制度和售后服务体系市场占有率比2001年提高8个百分点知名度湖南知名品牌物流中心KPI评分标准项目KPI（A）目标（B）权重（C）计算方法资源来源经营指标销售收入见“目标责任书”超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：利润超标：达标：低标：远低标（低于目标值的80%）：机制建设目标责任分解分解到岗位全部分解：部分分解：没分解：绩效考核分配办法制定与执行情况体系完整、可行；按办法操作，记录完整，有效果超标（有突破）：达标：低标：未制定：内部管理安全不失火、失盗不发生物资丢失不提供伪劣产品超标：达标：低标：制度建设与管理规范化理顺物流关系，完善物流体系，建立相关规章制度，仓